Receber uma promoção pode causar retrocesso na carreira e despertar dúvidas sobre a competência do RH e líderes das empresas

Tem sido comum gestores e RHs comentarem sobre casos de brilhantes profissionais que após serem promovidos deixaram de entregar a performance desejada. Apresentaram resultados insignificantes na nova função. Os sentimentos de nostalgia sobre como aquele profissional era reconhecido se misturam com uma sensação de profunda decepção. Com isso, quem foi promovido de maneira incorreta se torna caro para a organização, já que a legislação brasileira impede a demoção salarial. Quem promove enxerga que o principal dano da promoção indevida consiste em uma simples e inofensiva demissão. Ledo engano. O desligamento significa apenas o começo de um caminho bastante árduo para estes profissionais e para o RH da empresa, que vai precisar substituí-los o mais rápido possível, sobre pena de emperrar processos de desenvolvimento e impedir a atuação da equipe a estes subordinada.

Os erros de promoção ainda acontecem porque as empresas insistem em trabalhar com a gestão pelos pontos fracos. Nesse modelo, o indivíduo é sofrível em algo, mas se investe para que ele melhore naquilo. O ser humano, inteligente, aprende. Portanto, o investimento feito resulta em melhoria percebida, o que em uma primeira análise parece positivo. Entretanto, trata-se de uma melhoria mediana e na maioria das vezes pouco sustentável, pois manter comportamentos distantes da natureza de cada um demanda um esforço gigantesco, mantido a grandes custas. Para evitar erros na hora de promover a melhor alternativa está na gestão pelos pontos fortes. Aqui se identifica em que a pessoa é naturalmente boa e o investimento é no sentido de torna-la incrivelmente competente naquilo. O grande talento está no que compõem a personalidade do indivíduo. O destro escreve com a mão direita com mais desenvoltura, velocidade e qualidade. E o canhoto com a mão esquerda. Estimular a evolução do que é natural leva as pessoas ao desenvolvimento pleno de seu potencial. Buscar o aprimoramento do que é contrário a personalidade, resulta em comportamentos adaptados, que requeridos constantemente por longos períodos, levam a fadiga, frustração e infelicidade. Isso foi comprovado em diversos estudos de Marcus Buckingham e Donald O. Clifton, e posteriormente publicado em seu best-seller ‘Descubra seus pontos fortes’.

Quando o desafio exige características dispares da personalidade do indivíduo, sua evolução, além de lenta, leva a resultados sofríveis. Pode-se alocar alguém de baixo potencial, ou com personalidade divergente do necessário, e investir grandes somas para mudar sua natureza, alcançando uma performance parcial ou inadequada para o cargo ou colocar um cidadão que naturalmente se encaixa na posição e que absorverá com mais eficácia e eficiência todos os esforços de desenvolvimento. Se plantar uma semente em solo infértil, ou com clima inadequado ela não germinará, mesmo saudável.

Quando alguém é promovido para algo que, com ou sem capacidade técnica, apresenta potencial insuficiente, sua performance é medíocre, levando a demissão. O demitido, na maioria das vezes, desconhece o real motivo de seu desligamento: a incapacidade. O comum é receber um feedback ‘gentil’, dizendo que a pessoa é ótima mas infelizmente cortes são necessários. Quando isso acontece, o desligado volta ao mercado no escuro, desconhecendo a realidade de sua inadequação para a posição. Com isso procura um emprego exatamente como aquele do qual foi demitido. Nesse momento dois cenários podem se desenrolar.

O primeiro se dá com o profissional encontrando selecionadores competentes pela frente. Nesse caso, o entrevistador percebe a incongruência do candidato com a vaga e o profissional segue, desempregado, olhando o mercado. Isso perdura até que o profissional encontre o RH do segundo cenário que terá a postura de olhar o cargo anterior “gerente da multinacional x”, como garantia para a contratação.

Se correr o bicho pega, se ficar….

Nesse caso, a pessoa começa a trabalhar, apresenta um desempenho insuficiente e depois de tentativas e paciência com seu ‘mais lento processo de adaptação’, vem a demissão. Assim a pessoa se torna o famoso ‘pula pula’ , que depois de um tempo consistente em uma empresa, nunca mais para em lugar  nenhum. O despertar de que é preciso voltar a buscar trabalho em uma posição mais aderente com sua vaga anterior a promoção surge quando as reservas financeiras decaem ou se extinguem. Só que ao começar a se candidatar a uma vaga de supervisor, tendo sido gerente na última experiência, quem recebe o currículo daquela pessoa raciocina algo como: ‘se fulano era gerente e vier como supervisor, é questão de tempo para ele arrumar um emprego de gerente e nos deixar’, descartando assim o candidato.

Na década de 90, Laurence Peter e Raymond Hull, investigaram a movimentação de diversos profissionais, construindo com base nas descobertas o chamado ‘Princípio de Peter’. Segundo eles todo profissional tende a crescer até seu nível de incompetência. Isso se dá pois enquanto a pessoa se prova competente, é promovida. Pela falta de aferição sobre até onde se consegue chegar, descobre-se a incompetência justamente no momento em que a performance se torna escassa. Considerando o princípio de Peter e o ciclo destrutivo causado por uma movimentação irresponsável, descobrimos que promover pode destruir o futuro das pessoas (e das empresas).

A solução para evitar movimentações destrutivas está na aferição do potencial. Quanto melhor o potencial de alguém para alguma coisa, maior sua possibilidade futura de desempenho. A mensuração do potencial se dá mapeando a personalidade do indivíduo. Ela indica onde a pessoa se destaca (sua zona de força) e onde possui mais dificuldade. Entretanto, alguém ter potencial não significa que ele esteja pronto para o desafio, por isso é fundamental distinguir os conceitos de potencial e prontidão. Um trainee recém contratado, ao ter sua personalidade mapeada, pode ser identificado como tendo elevado potencial para liderança transformadora. Entretanto, pela pouca experiência, ausência de repertório e superficial formação, apresenta baixa prontidão. O aumento da prontidão acontece a medida que a pessoa se depara com diferentes contextos e desafios, e responde a eles. Quanto maior o potencial e quanto mais ricas as experiências, mais rápida a evolução do nível de prontidão, sendo o contrário também verdadeiro. Já potencial, por ser fruto da personalidade que é formada na infância dificilmente será alterado.

A Fórmula 1 é repleta de exemplos que comprovam esse conceito. Observando Ayrton Senna e Rubens Barrichelo, ambos bem preparados do ponto de vista técnico, com acesso a recursos técnicos, de tecnologia e equipe de alto nível, se percebe desempenhos bastante distintos. Ser o melhor piloto requer altíssimo apreço a risco, tornando Senna quem foi, e dificultando que outros pilotos cheguem ao mesmo nível.

Ao trazer esse tema para os holofotes, chamamos para reflexão os gestores e responsáveis por planejamento sucessório. É preciso rever os atuais modelos de identificação de potencial para garantir promoções saudáveis, construtivas no longo prazo, ao invés de considerar apenas o desempenho imediato. Ao mesmo tempo, o alerta vai a cada profissional do mercado, principalmente os que se acham prontos para serem promovidos sem ainda terem sido. É fundamental entender o que falta e então refletir se essa lacuna consiste em algo fácil e prazerosamente aprimorável ou se trata de algo contrário à natureza do indivíduo, tendo na demonstração de tal comportamento ou execução de determinada tarefa imensa fonte de desprazer. A não promoção pode ser um presente, portanto.

 

Maria Candida Baumer de Azevedo – Diretora da People & Results

Mestre em Administração de empresas pelo COPPEAD, ela é doutoranda pela School of Management of The Netherlands, no tema Carreiras Paralelas, é também docente na Fundação Dom Cabral

Share this post

Deixe uma resposta

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *