Eles não querem só dinheiro

Em tempos de Crise Econômica e incertezas, a cobrança é ainda maior. E está de todos os lados. De um, as empresas precisam mostrar resultados e pensar em ações que não deixem o negócio ser abalado; de outro, os profissionais precisam bater metas e inovar. Nesse sentido, o engajamento ganha ainda mais força – sem ele não há companhia que se sustente. apenas funcionários altamente Engajados geram melhores resultados, mais lealdade por parte dos clientes e melhor desempenho financeiro. E se existe algo com que todo mundo concorda é a importância de um bom salário. Ninguém discute isso, ainda mais numa época de alta de preços e juros altos.

     

Dessa maneira, os incentivos financeiros, como bônus anual, comissões, participação em lucros e possibilidade de sociedade, ganham força. Mas não se trata apenas de reter pelo Dinheiro. Ele sozinho não basta. É preciso entender o cenário atual e as expectativas dos colaboradores – o que eles querem e o que os motiva –, além de criar uma conexão com aspectos mais intangíveis da organização, como cultura, qualidade de vida e sistemas de reconhecimento remunerados (ou não). É o que aponta um levantamento global feito pela Korn Ferry Hay Group, consultoria organizacional e de pessoas de São Paulo, com mais de 500 empresas.

Segundo o estudo, os benefícios financeiros só surtem o efeito desejado

quando alinhados com outras práticas de gestão de pessoas. Ou seja, é preciso usá-los em conjunto com um sistema sólido de gestão de desempenho (com as métricas certas e indicadores comportamentais, acordados com gestores que treinam e desenvolvem seus funcionários, além de motivá-los). E, claro, precisam ser justos e bem comunicados. “Se eles não complementarem outros processos de RH e de gestão – principalmente gestão de desempenho, aprendizagem e desenvolvimento – não serão eficazes”, diz Carlos Siqueira, diretor e líder da área de remuneração para América Latina da Korn Ferry Hay Group.

Entende-se como incentivos financeiros as recompensas que as organizações dão aos funcionários, acima e além do salário-base e dos benefícios, para reconhecê-los por seu desempenho. O valor exato da recompensa normalmente depende de quanto o negócio está prosperando, bem como do nível de desempenho demonstrado pela pessoa. Além disso, o momento em que o colaborador vai receber essas recompensas dependerá de os incentivos serem de longo prazo (planos de ações por desempenho, opções de ações, dinheiro diferido etc.) ou de curto prazo (bônus anual, comissões, participação em lucros). “Não existe uma regra que possa ser aplicada a todas as companhias, depende do perfil da empresa e de seus funcionários”, afirma. Em outras palavras, isso quer dizer que esses incentivos variam muito de acordo com a estratégia da organização. “Eles não funcionam quando existe um desalinhamento entre a realidade da companhia, sua cultura e o negócio em que está inserida”, diz Siqueira. Segundo ele, em uma empresa que precisa de muita colaboração, muito trabalho de time e os incentivos são baseados no individualismo, não vão funcionar.

Para ficar mais simples, podemos dividir as empresas em três tipos. A primeira é a mais Conservadora, aquela que não é conhecida por oferecer os salários mais altos, mas que atrai pelas oportunidades de Carreira e desenvolvimento. Aqui os funcionários dão valor a ações mais tradicionais, como chances de crescer e nome no mercado, e não gostam de trabalhar em um clima de pressão, com metas altas e agressivas, mesmo que isso signifique bônus recheado. A segunda é a Moderada, que consegue fazer uma junção dos dois lados – possui clima diferenciado, boas chances de crescer e incentivos financeiros na média do mercado. Aqui os funcionários dão mais valor a ações como horário flexível, autonomia e flexibilidade. A terceira é a de perfil mais Agressivo, em que as pessoas não estão tão preocupadas se o clima é bom, mas sim com o pagamento atrelado aos incentivos de curto e médio prazo. “O bônus que o funcionário ganha, por exemplo, pode ser muito maior do que a remuneração total dele no ano”, explica Christian Pereira, diretor de remuneração executiva da Mercer, empresa de consultoria e outsourcing, de São Paulo. Segundo ele, não existe um modelo ideal, existe o certo para cada tipo de empresa. De acordo com ele, por exemplo, há empresa de que não têm políticas de remuneração tão agressivas, mas um nível alto de engajamento.

Porque só dinheiro não basta

“É claro que o dinheiro importa, mas sozinho não resolve”, diz Rafael Souto, presidente da Produtive. Segundo ele, por um tempo, o profissional pode achar que apenas isso é bom, mas com o passar do tempo, se ele não tiver uma condição de trabalho boa para entregar projetos e não tiver desafios para crescer, a questão financeira não fará mais sentido. Algumas pesquisas apontam, por exemplo, que quando um funcionário pede demissão e a empresa faz uma contraproposta, ele permanece apenas três meses. “O incentivo financeiro precisa estar em uma situação de consequência e não de alvo principal”, ressalta Maria Candida Baumer de Azevedo, sócia da People & Results, especializada em carreira e cultura empresarial, de São Paulo. Ela explica que é preciso uma comunhão de valores e um trabalho pelo mesmo propósito para que os incentivos financeiros façam sentido.

Os incentivos financeiros são extremamente eficazes para gerarem motivação – nenhum dos consultores entrevistados vai contra isso. No entanto, estudos sobre incentivos e engajamento mostram que não são sustentáveis sozinhos – nem nas empresas mais agressivas. Pode-se notar que, até nelas, há planos de desenvolvimento e crescimento. “Não há uma relação direta entre incentivos financeiros e engajamento. Na realidade, o que mais pode importar é a percepção de remuneração justa do que o aumento proporcional do engajamento em função da remuneração direta”, afirma Marco Túlio Zanini, diretor da Symbállein Consultoria e professor da FGV-Rio. Segundo ele, o engajamento está relacionado principalmente ao sentido e ao propósito do trabalho, à percepção de justiça e meritocracia, e à dinâmica e qualidade das relações no ambiente organizacional. Ele explica que, especialmente em organizações que buscam a diferenciação por tarefas de criação, qualidade, inovação e espírito colaborativo, a ênfase em incentivos financeiros pode representar um grande equívoco. “Pode promover o surgimento de uma cultura organizacional baseada no individualismo e competição entre pares, dificultando a cooperação espontânea”, diz. E, em momentos de crise e incerteza, a colaboração espontânea torna-se ainda mais fundamental para a busca coletiva da eficiência operacional e soluções criativas de otimização de recursos.

Todo modelo de gestão deve, no entanto, ter o cuidado de equilibrar incentivos financeiros, que comuniquem a percepção de remuneração justa, com outros incentivos que apontem juntos para os desafios do atingimento de resultados. Definindo-se os resultados desejados e como se deseja alcançá-los, os indivíduos devem ser avaliados, reconhecidos e valorizados por um conjunto de metas e respectivos indicadores, que estejam contemplados no sistema de incentivos.

Reconhecer quem entrega

A Cielo aposta nesse modelo. Com uma cultura orientada para a meritocracia, a política da empresa de incentivo e reconhecimento atrelada ao desempenho dos colaboradores inclui processos que envolvem também a parte financeiras, como o Fórum de Gestão de Talentos (FGT). Essa ação, segundo Roberto Dumani, vice-presidente de desenvolvimento organizacional da companhia, parte da avaliação individual para atingir um consenso entre os gestores sobre o desempenho de cada colaborador. “Esse desempenho é expresso em uma ferramenta, que é uma evolução do famoso nine box. O FGT nos permite identificar os talentos e promover recompensas associadas àqueles que têm performance destacada durante o ano, seja na perspectiva da capacidade de entregar resultados como também na maturidade demonstrada nas competências organizacionais”, explica.

Segundo ele, para a Cielo, não basta apenas entregar, a empresa quer reconhecer quem entregou de maneira consistente com seus valores. A partir daí é que os instrumentos de reconhecimento financeiros são ativados. Dumani cita como exemplo o programa Key People, que reconhece anualmente talentos de qualquer nível por meio da outorga de ações da companhia. No entanto, ele ressalta que o benefício financeiro é apenas uma parte da “cesta de moedas” da companhia, que integra a chamada proposta de valor para o colaborador. “Nosso objetivo é oferecer a cada funcionário a possibilidade de construir um vínculo emocional com o seu trabalho e com a organização”, diz. Assim, a empresa aposta em fornecer um ambiente engajador, no qual o profissional consiga se sentir respeitado e no qual possa alavancar o seu aprendizado e desenvolvimento e decidir sobre a sua carreira.

A maior parte das iniciativas voltadas para o reconhecimento e desenvolvimento dos profissionais é orientada por benefícios que vão muito além da remuneração. O processo de Gestão de desempenho e desenvolvimento (GDD), o Fórum de Gestão de Talentos, a Universidade Cielo, o Painel de Oportunidades (que fomenta a mobilidade de carreira dos profissionais dentro da própria organização) e os Oito Princípios de Carreira são algumas das ferramentas da empresa. “Investimos, em média, o equivalente a um 14º salário no desenvolvimento de cada colaborador”, completa Dumani.

Na Adobe Brasil, os incentivos financeiros devem estar atrelados ao objetivo maior que é a gestão das pessoas, com ações de desenvolvimento e crescimento. “Dinheiro não segura ninguém por muito tempo”, diz Fabio Sambugaro, vice-presidente enterprise sales da empresa. Segundo ele, a companhia oferece bônus anual aos funcionários e comissões pelas vendas, mas sempre pensando também em recompensas não financeiras.

Jantar com os fundadores

Ele destaca dois programas globais nesse sentido: o Platinum Club, que é específico para vendas em que todo ano os que mais performaram globalmente são convidados para uma viagem internacional em uma rede de hotéis Four Seasons com um acompanhante (tudo custeado pela companhia); e o Founders Award, que é uma premiação anual, com indicação feita pelos próprios colaboradores, que premia as pessoas que mais representam os valores da empresa. Nesse caso, além de uma premiação financeira, os colaboradores participam de uma cerimônia e de um jantar com os dois fundadores da organização.

Quando se fala nos bônus e comissões de venda, há o processo chamado check-in, em que tanto gestores quanto colaboradores são avaliados. “Esse processo determina se o colaborador é merecedor de uma promoção, de uma compensação adicional por mérito ou até um aumento de salário”, explica Sambugaro. Segundo ele, as bonificações se baseiam no cumprimento de objetivos preestabelecidos. “Todos ganham com isso e faz com que todos estejam alinhados aos objetivos da empresa.”

O Grupo Netshoes é outra empresa que toma cuidado para que o dinheiro não seja tudo. Assim, a companhia mescla os incentivos financeiros, como o programa de participação nos resultados e os bônus, com ações de gestão de pessoas pensadas no seu púbico. “Diferenciais como clima, autonomia e liberdade de se vestir como desejar fazem sentido para um mercado como o nosso e para um corpo de funcionários tão jovem”, diz Sergio Povoa, diretor de recursos humanos do grupo.

No que se refere à parte financeira, a empresa possui, ainda, uma política de bolsa de estudo que prevê subsídio de 50% a 70% do valor do curso e benefícios como vale-alimentação e refeição não são descontados em folha de pagamento. Para o recebimento do bônus, a empresa estipula metas corporativas, departamentais e individuais de acordo com o cargo. “Todas as metas têm um período de vigência e são cadastradas em um sistema mediante aprovação final do gestor de cada área. Durante o período de fechamento do ciclo, as metas são apuradas para recebimento de bônus”, explica.

Cada um na sua

Como se vê, são vários os modelos de sucesso na aplicação de incentivos financeiros. Cada empresa tem seu modelo de sucesso. Na Sênior, além do bônus anual e do PPR, há o programa intraempreendedorismo, projetado com o objetivo de promover e potencializar o empreendedorismo e também lançar no mercado produtos e serviços inovadores. “A cada ano, é escolhido um tema diferente e, em 2014 foram dados aos ganhadores dois reconhecimentos: uma porcentagem da receita, deduzindo participações durante quatro anos (ano do lançamento + três anos), a ser dividida entre os membros da equipe vencedora, além de um Smart Watch para cada um”, conta Jussara Dutra, gerente de desenvolvimento humano e organizacional da companhia. Na visão da executiva, o engajamento pelo dinheiro acontece quando as pessoas se mobilizam na direção de um propósito. Dessa forma, podem contribuir quando são uma consequência da conexão das pessoas com a estratégia da empresa e quando os profissionais têm a oportunidade de contribuir com a criação de novas soluções.

A Brasilprev atrela os incentivos financeiros ao cumprimento de metas, à performance dos funcionários e às competências desenvolvidas. Para isso, usa o Balanced Scorecard (BSC), metodologia de medição e gestão de desempenho, em que as pessoas são avaliadas de acordo com as metas individuais, de áreas e corporativas, além de suas competências. Segundo Eosiney Acosta, gerente de gestão de pessoas da companhia, o objetivo é desenvolver uma cultura de alto desempenho e reforçar o reconhecimento das pessoas e sua contribuição para o crescimento da empresa. “Esse processo acontece durante o ano todo e permite que os funcionários saibam, no decorrer do programa, como está seu desempenho e o que eles podem fazer para melhorar”, diz. Ele explica que as avaliações de competência dos gestores, por exemplo, são feitas pela avaliação 360º, que mostra como esse profissional está sendo visto tanto por sua equipe, quanto pelos seus gestores e pares. “Quando você faz um modelo eficiente de incentivos financeiros, que está atrelado a competências e crescimento profissional, ajuda muito no engajamento”, diz.

Sem metas impossíveis

Para estabelecer as metas, cada empresa segue uma linha. O importante, segundo Siqueira, da Korn Ferry Hay Group, é que sejam viáveis, ou seja, o funcionário precisa acreditar que pode atingir a meta. “Às vezes, vale mais a pena propor menos dinheiro, mas com metas alcançáveis do que metas impossíveis por muito dinheiro para frustrar as pessoas.” Na Cielo, as metas individuais são definidas a partir de um processo que começa no plano estratégico e orçamento anual e vai definindo os objetivos individuais de cada vice-presidente em processo contínuo, até chegar no analista júnior.

De acordo com Dumani, dependendo da área, o próprio colaborador pode propor a sua meta e discuti-la com seu gestor. Existem, ainda, os objetivos compartilhados, em que prevalece a visão de que há uma interdependência entre áreas. Por exemplo, a área de produtos tem objetivos compartilhados com a área comercial; a de inovação com a de TI; e todos têm objetivos de gestão financeira compartilhados com finanças. Para que tudo funcione bem, todos os colaboradores têm suas metas e objetivos registrados e gerenciados em um sistema, o Gestão de Desempenho e Desenvolvimento (GDD), em que todos os funcionários são avaliados anualmente. “A partir dessa avaliação, é elaborado o plano de desenvolvimento individual, ou seja, uma trilha de carreira para definir aperfeiçoamentos e novas metas para cada um dos colaboradores – atreladas também aos desafios estabelecidos para a própria companhia em seu planejamento estratégico, o que é fundamental para inspirar e engajar todo o time”, diz Dumani.

O ideal para encontrar o modelo de incentivos financeiros ideal, como explica Rafael Souto, da Produtive, é realizar pesquisas de clima, avaliação de desempenho, pesquisas de desempenhos e reuniões dos líderes da empresa – parte essencial das ações de RH. É por meio dessas ações que é possível implantar o melhor modelo.
Bola dentro

Veja a seguir quando os incentivos financeiros surtem o efeito desejado de engajar e reter os melhores profissionais

Funcionam quando…

► Usados em conjunto com um sistema sólido de gestão de desempenho (com as métricas certas e indicadores comportamentais para as pessoas certas, acordados com gestores que treinam e desenvolvem seus funcionários, além de motivá-los).

► As pessoas ajudam a desenvolver suas próprias metas, sabem o que se espera delas e como e quando elas serão avaliadas.

► Forem percebidos como justos (as pessoas julgam sua remuneração – tanto o salário-base quanto os incentivos – comparando-a com seus pares dentro e fora da organização).

► Se alinharem com o que você precisa alcançar para poder levar o negócio adiante e com o tipo de cultura que tem (ou que quer desenvolver).

► Refletirem o ambiente econômico e sociocultural.

► Forem financiados adequadamente e bem comunicados.

Não funcionam quando…

► Forem mal concebidos e enfocarem medidas erradas. Por exemplo: quer que a empresa retenha o cliente, mas monta um sistema de incentivos em que o profissional precisa vender a curto prazo e forçar a venda para conseguir, o que vai desgastar a relação.

► Não corresponderem às recompensas intrínsecas que os funcionários estão buscando, ou à cultura da organização. É essencial saber o que é mais importante para seus profissionais, o que eles buscam e o que os motiva. Se estamos falando de uma empresa cujo maior propósito é cuidar das pessoas, o incentivo financeiro vai ter pouco apelo

► Não complementarem outros processos de RH e de gestão – principalmente gestão de desempenho, e aprendizagem e desenvolvimento.

► Forem usados como um substituto para uma gestão clara e o estabelecimento de metas, em vez de uma adição alinhada.

► Forem manipulados para entregar recompensas artificiais que não são apoiadas pelo desempenho. O que frustra a pessoa é o desalinhamento, como ter um desempenho excelente e não ser recompensado por isso, ou ser o único a atingir as metas e receber igual a todos.

► Não forem financiados adequadamente e se a forma de comunicação não impactar ou motivar. Pagar muito incentivo e o acionista perder dinheiro; ou a empresa que tem um lucro alto e não recompensa bem.

Fonte: Revista Melhor

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