Abrace a cultura do Feedback

Sem essa contribuição o colaborador nunca saberá se ele está agindo certo ou não

Maria Cândida Baumer de Azevedo
Maria, da People & Results: interesse genuíno em receber feedback

Os líderes mais admirados têm algo em comum: pedem feedbacks. Este é o resultado de uma pesquisa idealizada pela consultoria norte-americana Zenger/Folkman Partners com mais de 50 mil executivos. De acordo com o estudo, esses gestores querem saber o que os subordinados acham da forma como atuam, o que os colegas de trabalho pensam sobre suas decisões e até as ponderações da família e amigos entram na soma de feedbacks que acumulam.

Considerado hoje uma das competências corporativas das empresas de vanguarda, o feedback é uma prática de desenvolvimento de pessoas e de trabalho em equipe cada vez mais comum e necessária, de acordo com Maria Cândida Baumer de Azevedo, diretora da consultoria People & Results. Todavia, a executiva destaca que no mundo corporativo a aplicação dessa prática gera certo constrangimento para quem a recebe. “Isso normalmente acontece por falhas na maneira de comunicá-lo”, explica.

Positivo e Negativo
Segundo a especialista, o nome feedback só pode ser aplicado quando o ponto de partida é um comportamento observado. Elogios e críticas, portanto, não podem ser qualificados como feedback. Quem recebe a observação precisa entender exatamente o que e como aconteceu, e qual foi a situação que fez com que determinada atitude fosse percebida como positiva ou negativa. “Se alguém lhe diz, ‘você é prestativo’, é possível ter inúmeras interpretações para este comentário. Por isso é fundamental ser preciso”, enfatiza Maria Cândida. Em outras palavras, se um chefe diz ao seu funcionário “você é prestativo”, ele precisa dizer exatamente o porquê do comentário, observando o cenário. “Um exemplo: ‘Ontem à noite, no fechamento do relatório, ao perceber que eu estava com dificuldades, você me apoiou até eu conseguir terminar’. Fica claro qual comportamento, ao ser repetido, pode gerar a mesma reação positiva”, explica.

Para a especialista, uma maneira adequada para dar espaço ao feedback e para que seja mais bem utilizado é começar pedindo em vez de dá-lo. Conforme a pesquisa da Zenger/Folkman Partners esta é a tática dos bons líderes. “Quando se pede feedback, com interesse genuíno em recebê-lo e controlando-se para não explicar, negar ou justificar, abre-se a guarda para que o outro, ao perceber uma reação positiva, também se interesse em ganhar esse presente [conversa], em algum momento.”

Para Maria Cândida, quem recebe o feedback tem de entender exatamente o que aconteceu, em que situação e qual foi a repercussão que fez com que essa atitude fosse percebida como positiva ou não. Ao receber um feedback o receptor deve entender exatamente o que fazer ou não, e o que isso significa para os demais.

O momento certo

 

Não existe um momento certo para dar um feedback. Há, sim, o momento errado. Um deles é quando os ânimos estão aflorados. “Dar feedback  nesse ambiente pode provocar discussões improdutivas e rejeição ao que foi colocado. Em momentos de calma, será mais bem absorvido e a reflexão mais efetiva”, observa. Para Maria Cândida, outro erro é esperar semanas ou meses para ter essa conversa franca. Afinal, quanto mais tempo passar do ocorrido, maior a chance de o colega ou funcionário esquecer a situação, os detalhes, o que estava sentindo, a reação dos envolvidos, as palavras usadas e/ou a comunicação não verbal. “Assim como dar o feedback na hora do estresse não é efetivo, esperar tempo demais também é nocivo – as chances de cair no esquecimento ou de a pessoa repetir o mesmo comportamento sem estar ciente da repercussão são grandes”, analisa.

A especialista comenta que ao passar por um momento de feedback a sensação do receptor deve ser de que valeu a pena, de estar saindo com elementos relevantes para refletir e que isso o ajudará. “É fundamental também que o receptor tenha a certeza de poder confiar no emissor, que ele irá tratar o que for dito com respeito e confidencialidade”, finaliza.

Crie um ambiente seguro para o feedback
Em texto divulgado no site da publicação norte-americana INC Magazine, o diretor de PMEs do Facebook, Dan Levy, elenca algumas dicas de como criar um ambiente propício para a cultura do feedback. Confira e seja você também um indutor de inovação.

Incentive
Bons líderes deixam claro para seu time que eles não precisam esperar por momentos específicos para falar sobre feedback. Ao final de cada reunião, pergunte para a sua equipe o que eles acharam da sua exposição. Faça isso constantemente, pois, provavelmente, não será da primeira vez que conseguirá uma crítica construtiva.

Aceite o feedback
Como líder, você precisa se colocar na posição dos liderados. Imagine que um membro da sua equipe informou os pontos em que você escorregou na apresentação para a diretoria e, na sequência, você retrucou, informando apenas que ele estava errado. Esse cenário não fomenta a discussão. Aceite a crítica e tente entender os porquês da colocação do liderado.

Mostre o impacto
Sempre que houve um avanço no trabalho que tenha sido consequência de um feedback, ressalte isso. O time perceberá que você e a empresa saíram do plano das ideias para a ação. E que as sugestões por eles apresentadas geraram inovações na corporação.

Crie um ambiente seguro
Se você perceber que há pessoas na sua equipe que ainda não se sentem confortáveis em lhe dar um feedback, crie um ambiente seguro para essa prática. Convide esse grupo para almoços, onde você poderá perguntar informalmente o que eles acham de suas realizações, de como a empresa está lidando com determinado tema. Aos poucos, esse grupo se sentirá estimulado a contribuir mais para o sucesso da equipe.

 

Revista Melhor Gestão de Pessoas

05/05/2014 11:32

Share this post