Desvendando a Cultura Organizacional

Maria Candida Baumer de Azevedo

Outubro, 2012

1           Cultura organizacional

Cultura é o conceito que inclui conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costumes e quaisquer outras habilidades e hábitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade (Tylor, 1924 apud Hofsted et al. 1990). É um sistema de símbolos e significados compartilhados. Ações simbólicas necessitam serem interpretadas, lidas ou decifradas para serem entendidas (Geertz, 1979).

Muitas são as definições encontradas para o conceito cultura organizacional. Dentre todas podemos citar algumas:

a)       Cultura é um sistema de significados públicos e coletivamente aceitos, para um dado grupo em determinado tempo (Pettigrew, 1979);

b)       O conceito de cultura organizacional dá as pessoas um senso de como se comportar e o que convém ser feito (Schwartz e Davis, 1981);

c)       Cultura é o modo como as coisas são feitas na empresa (Deal e Kenney, 1982);

d)       Um produto do consenso ao invés do resultado precário de processos contínuos de contestação e força (Knights e Willmott, 1987);

e)       A soma, em momentos particulares, de soluções para contradições organizacionais derivadas das diferenças entre ações e percepções de grupos de interesse (Lucas, 1987);

f)        O produto de uma adaptação bem sucedida da empresa ao ambiente (Gordon, 1991);

g)       É um aspecto suave da organização que está constantemente na mente de seus membros, e que é usada por eles para dar sentido aos seus movimentos (Rollinson e Broadfield, 2002);

h)       Conjunto de regras e métodos que uma organização desenvolveu para lidar com os problemas regularmente enfrentados (Trompenaars e Woolliams, 2003);

i)         Um padrão básico de hipóteses, de suposições consideradas válidas, que são ensinadas a novos membros como sendo a forma de entender, pensar e sentir na organização (Nelson e Quick, 2003).

j)         Cultura é normalmente definida como a cola social e normativa que segura a organização unida, (Siehl e Martin, 1981 apud Smircich, 1983; Tichy, 1982 apud Smircich, 1983). Expressa os valores ou idéias sociais e crenças que os membros da organização vêm a compartilhar (Louis, 1980 apud Smircich, 1983). Esses valores ou padrões são manifestados através de artifícios simbólicos como mitos, rituais, histórias, lendas e linguagem própria;

k)       As definições de cultura variam conforme a perspectiva considerada. Sob a perspectiva cognitiva, cultura é um sistema de cognições compartilhadas, ou um sistema de crenças e conhecimento; e é gerada pela mente humana como meio para um finito número de regras ou lógicas inconscientes, (Rossi e O´Higgins, 1980 apud Smircich 1983). Sob a perspectiva simbólica a cultura é tratada como um sistema de símbolos e significados compartilhados, que precisa ser interpretada, lida ou decifrada para ser entendida (Smircich, 1983). A perspectiva estrutural e psicodinâmica observa a cultura como a expressão do processo psicológico inconsciente (Smircich, 1983).

l)         Trata-se do sistema de valores, símbolos e significados compartilhados de um grupo incluindo a materialização desses valores, símbolos, e significados em objetos, matérias e práticas ritualistas (Sergiovani e Corbally, 1984);

m)     O conjunto de características-chave que a organização valoriza e a diferenciam das demais empresas (Schein, 1985);

n)       O padrão de pressupostos básicos que o grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna, e que funcionou bem o suficiente para ser considerado válido, e a partir de então ser ensinado aos novos membros como a forma correta de entender, pensar e sentir em relação à tais problemas. (Schein, 1986);

o)       As filosofias, ideologias, valores, pressupostos, crenças, expectativas, atitudes e normas que unem uma empresa (Kilmann, Saxton e Serpa, 1986);

p)       Um conjunto complexo de valores, crenças, pressupostos e símbolos que define o modo através do qual a firma conduz seus negócios (Barney, 1985);

q)       A programação mental coletiva que distingue os membros de uma organização dos membros de outra (Hofstede, 1998a). E presume-se que resida na mente de todos os membros da organização, não somente nas mentes dos gestores e principais executivos (Hofstede, 1998b);

r)        Cultura pode ser representada por práticas disseminadas e consistentes. Isso se baseia nos seguintes argumentos: se práticas reportadas são consistentes em todos os diferentes níveis, devem ter uma origem que permeie toda a companhia. Tal origem pode ser nas as crenças dos fundadores, na cultura nacional, nas pressões da indústria. Se cultura consiste de pressupostos e crenças de como gerir e como competir, seria estranho não encontrar práticas amplamente empregadas que advenham de tais crenças. Ações são baseadas em o que as pessoas acreditam ser a melhor coisa a fazer em dada circunstância (Christensen e Gordon, 1999);

s)        A cultura de uma companhia é os valores, normas e comportamentos que caracterizam a companhia e seu ambiente de trabalho. Ela cerca a maneira como as pessoas se comportam, como são organizadas as responsabilidades, e como cada um é recompensado. É uma casca de noz em seu modus operandi (Schmidt, 2002).

Para acadêmicos, a cultura provê uma ponte conceitual entre os níveis micro e macro de análise, assim como uma ponte entre o comportamento organizacional e a gestão de interesses estratégicos. Para os profissionais, ela proporciona um meio menos racional de se entender o mundo organizacional, um meio mais próximo de sua realidade. (Smircich, 1983). Cultura é a palavra que define o lado subjetivo da vida organizacional (Meyerson, 1991 apud Denison 1996).

Apesar de não haver consenso quanto a uma definição única, é possível considerar a colocação conciliadora de Hofstede et al. (1990), quanto ao significado de cultura organizacional. Ela é holística, sistêmica; determinada pela história da organização; relacionada aos conceitos de antropologia; socialmente construída pelos membros da organização; “soft” por sua relação com as ciências sociais; difícil de mudar.

Tal concordância pode ser estendida quando Langan-Fox & Tan (1997) listam quatro assuntos principais que fundamentam as várias definições de cultura organizacional: a cultura é estável e resistente à mudanças; é acreditada sem questionamentos e inconscientemente aceita; seus significados derivam dos membros da organização; e incorpora conjuntos de percepções e compreensões compartilhadas.

2           Formação da cultura

Uma cultura organizacional depende, para sua existência, de uma organização definida, no sentido de uma quantidade de pessoas interagindo entre si com o propósito de alcançar algum objetivo. O criador de uma empresa monta tal grupo, e pela força de sua personalidade, começa a modelar a cultura do grupo. Mas essa cultura, em geral, não se consolida até que tenha passado por várias crises de crescimento e sobrevivência, e tenha trabalhado em soluções para competir com problemas externos de adaptação e internos de criação de um conjunto de normas de relacionamento e interação (Schein, 1983).

Dado o início por parte do fundador, a continuação da formação da cultura ocorre em três fases: fundadores contratam apenas pessoas que sentem e pensam como eles; em seguida doutrinam e socializam tais pessoas dentro de sua forma de pensar e sentir; e por último o comportamento dos fundadores atua como modelo e encoraja funcionários a agirem como eles, internalizando suas crenças, valores e suposições. Quando do sucesso da organização, a visão dos fundadores passa a ser vista como determinante para aquele sucesso. Nesse momento, a personalidade dos fundadores torna-se incrustada na cultura da organização (Schein, 1985).

Têm-se então os primeiros fatores que influenciam na formação da cultura da empresa: seu fundador, sua história e a estratégia de atuação (Calori e Sarnin, 1991). Estratégias e respectivas estruturas devem ser compatíveis ou neutras em relação à cultura, e não em conflito com esta (Gordon, 1991). Compatíveis ou não, são fatores de formação da cultura.

Além dos já mencionados, há também fatores como: os demais líderes, a cultura do ambiente externo (local, nacional) e a indústria da qual ela faz parte.

Há um debate sobre o que vem primeiro: cultura ou liderança. Um lado alega que o líder cria a cultura corporativa (Schein, 1985), o outro diz que a cultura pode ser uma variável tanto antecessora quanto interventora simultaneamente (Hatch, 1993; Parry e Proctor-Thomson, 2003). O importante é que existe associação entre cultura e liderança. O comportamento dos líderes torna-se símbolo da cultura organizacional (Sarros, Gray e Densten, 2002), e reforça seus princípios (Pool, 2000 apud Parry e Proctor-Thomson, 2003).

A liderança é crucial, principalmente nos momentos de mudança, porque, como culturas organizacionais se desenvolvem e se modificam, elas também precisam, até certo ponto, ser gerenciadas. Uma das funções cruciais da liderança é funcionar como guia, especialmente nos tempos onde os meios habituais de fazer as coisas não funcionam mais, ou quando uma mudança considerável no ambiente requer respostas (Schein, 1984).

A cultura local, nacional, exerce maior impacto nos profissionais de uma empresa do que a cultura organizacional da mesma (Hofstede, 1980 apud Adler, 1991). A cultura nacional explica mais das diferenças em valores e atitudes relacionados ao trabalho do que a posição ocupada em uma organização, a profissão, idade ou gênero. Gestores e funcionários variam em quatro dimensões primárias: individualismo / coletivismo, distância do poder, aversão ao risco e masculinidade / feminilidade.

E, por último, a indústria na qual a empresa pertence, exerce influências que levam a cultura da firma a se desenvolver em parâmetros definidos, ainda que essa cultura seja única para uma empresa ou unidade. Organizações são fundadas sob premissas da indústria, dos clientes, competidores e sociedade, que formam a base da cultura da companhia. De tais premissas são gerados certos valores, associados à idéia de “as coisas certas a se fazer”. Em consistência com esses valores, a gerência desenvolve estratégias, estruturas e processos necessários para a condução dos negócios. Outros valores, compatíveis com as premissas básicas, podem também se desenvolver durante o período de fundação, como resultado das experiências passadas dos fundadores, ou em reação ao ambiente e aos resultados da empresa. Para a sobrevivência de uma nova companhia, a cultura e as formas desenvolvidas devem ser apropriadas aos imperativos da indústria, e sob tais condições a sobrevivência e prosperidade da empresa são limitadas apenas por este desempenho sob a perspectiva da indústria (Gordon, 1991; Chatman e Jehn, 1994)

3           Arcabouços e Níveis Culturais

3.1          Cultura organizacional segundo Pettigrew

Enquanto prove um senso geral de orientação, a cultura, ao ser tratada sob um conceito unitário, carece de uma abordagem analítica.  Segundo Pettigrew (1979), uma forma mais proveitosa seria considerar a cultura como fonte de uma família de conceitos: símbolos, linguagem, ideologia, crenças, rituais e mitos. Conceitos posteriormente utilizados no modelo de Hofstede (1990).

Símbolos são objetos, ações, relacionamentos ou formações lingüísticas que se tornam ambíguas para uma multiplicidade de significados, evocam emoções e estimulam o homem a agir. A construção de símbolos serve como um veículo para a concepção de grupos e organizações.

A linguagem – o sistema de sinais vocais – pode tipificar e estabilizar experiências, e integrar tais experiências em um conjunto significativo. Tais processos de tipificação são características essenciais para o processo de criação de cultura em uma organização. A linguagem expressa incitações implícitas e avaliações sociais.

Um dos atributos chave dos símbolos e sistema de linguagem é seu potencial em estimular o homem a agir. A ideologia e suas crenças também têm tal habilidade.

A característica crucial dos rituais, como meio de criação de cultura, é a mensagem que ela contém, não importa tanto o que ele faz, mas o que diz. Os mitos têm um papel crítico no processo de estabelecimento e manutenção do que é legítimo e do que é taxado como inaceitável na cultura organizacional.

3.2          Cultura organizacional segundo Allaire e Firsirotu

Allaire e Firsirotu (1984) sugerem a existência de três sistemas que ajudam na identificação da cultura organizacional:

  • Sistema sócio estrutural, composto pelo que é percebido na estrutura formal da organização: estratégias, políticas e procedimentos, e as práticas de gestão (metas e objetivos formais, estrutura de poder e autoridade, mecanismos de controle, de reconhecimento e de motivação, processo de recrutamento, seleção e treinamento, processos de gestão);
  • Sistema cultural, de crenças, que consideram mitos, valores e ideologias da organização, além de artefatos como rituais, costumes, metáforas, slogans, histórias, lendas, logos, arquitetura. Esse sistema cultural é formado pela sociedade circundante, pela história da empresa, e fatores particulares que ocorrem. Ele muda e evolui sob a influência de personagens contemporâneos dominantes e pela dinâmica de influência mútua que ocorre entre os elementos culturais e estruturais;
  • Sistema coletivo-individual, os atores. Estes não são meros receptores da pré-fabricada realidade, dependendo de seu status e papel de liderança, eles se tornam contribuintes e construtores de significados, com suas experiências únicas, suas crenças, seus objetivos e personalidades. Por esse sistema é que mesmo tendo como objetivo socializar os profissionais de uma empresa para perpetuar a cultura organizacional, o processo não tem sempre uma repercussão uniforme nos indivíduos.

Os sistemas cultural e estrutural têm uma relação de suporte mútuo em situações estáveis, e apresentam grande potencial para tensão e stress quando há pressão para mudança. Nesse último caso, a tensão pode ter resultados menos ou mais severos, partindo de uma perda temporária de eficiência até à estagnação crônica e morte da organização. Normas e papéis, reflexões concretas e imediatas à respeito da dimensão formal e informal da organização, funcionam como sensíveis indicadores quanto à congruência dos dois sistemas. Seu acompanhamento pode prever possíveis situações de tensão, evitando colapsos.

3.3          Cultura organizacional segundo Trice e Beyer

Segundo Trice e Beyer (1984) a cultura organizacional possui dois componentes: sua substância, ou a rede de significados contida em sua ideologia, suas normas e em seus valores; e sua forma, ou o meio por onde as práticas são expressas, afirmadas e comunicadas aos membros.

A consolidação e interdependência das formas culturais são particularmente evidentes em ritos e cerimônias que combinam várias formas de expressão cultural com eventos de início e fim bem definidos. Ao produzir um rito ou cerimônia, pessoas fazem uso de outras formas culturais, linguagem, gestos, comportamento, artefatos, outros símbolos e parâmetros, a fim de engrandecer a expressão de significados compartilhados. Freqüentemente tais significados compartilhados também são formados através de mitos, sagas, lendas, e outras histórias.

Ritos combinam um número de formas culturais em uma performance integrada, única e pública. Já a cerimônia conecta muitos ritos em certa ocasião ou evento. (Trice, 1984 apud Trice e Beyer, 1984).

Ritos e cerimônias têm outras características relevantes: envolvem planos de atividades relativamente definidos e elaborados, realizam-se através de interações sociais, normalmente para benefício dos expectadores, com múltiplas conseqüências sociais. São dramas sociais com papéis bem definidos para quem os desempenha. Com tais características, principalmente devido à necessidade de planejamento prévio, são das mais convenientes formas de cultura a se estudar. E como disse Gertz (1971 apud Trice e Beyer 1984), ritos e cerimônias podem não ser a chave mestra que destranca todos os significados da cultura, mas são eventos onde muito da cultura aflora.

Com isso, os tipos de ritos e cerimônias são mapeados de modo a identificar seus objetivos:

  • Rito de passagem, pode ser segmentado em rito de separação, transição e incorporação. Seu objetivo é facilitar o restabelecimento do equilíbrio no convívio social, quando ele foi alterado por mudança de papel ou status;
  • Rito de degradação, cuja ocorrência se dá com menor freqüência, parece ser necessário e utilizado apenas para a remoção de pessoas de status elevado ou membros influentes. Seu objetivo consiste na dissolução das identidades e poderes sociais, e no reconhecimento público de problemas existentes e limites determinantes de quem pertence ao grupo e quem não;
  • Rito de engrandecimento, de ocorrência bastante freqüente na sociedade atual, visa aumentar as identidades e poderes sociais. Envolvem pessoas de qualquer nível de status e influência, sempre membros da organização;
  • Rito de renovação tem como foco ressaltar ou fortalecer estruturas sociais existentes de forma a melhorar seu funcionamento. Tende a ressegurar os membros da empresa que algo está sendo feito em relação à um problema, distinguindo a natureza de problemas reais, dando foco à alguns e não à outros. Esse rito também funciona como reforço e legitimação dos sistemas de poder e autoridade existentes;
  • Rito de redução de conflito busca, como o próprio nome diz, a redução de conflitos. Ele desvia a atenção da solução do problema, compartimenta o conflito de modo que ele não mais interrompa, restabelecendo o equilíbrio das relações sociais;
  • Rito de integração; funciona como forma de aproximação dos membros revivendo sentimentos comuns que os unem e os comprometem com o sistema social.

3.4          Cultura organizacional segundo Schein

Schein (1985) divide o fenômeno cultural das organizações em níveis. Em primeiro está a superfície com os comportamentos públicos e outras manifestações físicas, como os artefatos visíveis, nem sempre decifráveis, compostos por regras pessoais, ritos, cerimônias e criações – histórias, rituais e símbolos. Em seguida, no segundo nível, mais profundo, existem os valores, que refletem as crenças pessoais do que deve ou não ser feito em termos de comportamento. Por último, no mais profundo nível, estão as coisas acreditadas como a forma correta de lidar com o ambiente, são os chamados pressupostos básicos, usualmente inconscientes, tidos como o mais importante e como sendo a essência da cultura.

Considerando um detalhamento maior de cada nível, tem-se como artefato visível o ambiente construído da organização, sua arquitetura, tecnologia, layout do escritório, maneira de vestir, modelos de comportamento visíveis ou audíveis e documentos públicos, como materiais de orientação para funcionários. Trata-se de um nível de análise considerado enganador, pois os dados são fáceis de obter, mas difíceis de interpretar.

Para analisar o porquê dos membros agindo do modo que o fazem, procura-se normalmente os valoresque governam os comportamentos. Como valores são difíceis de observar diretamente, muitas vezes torna-se necessário inferí-los, entrevistando membros chave da companhia ou analisando artefatos, como documentos e publicações. Porém, ao identificar tais valores percebe-se que eles representam bem somente os valores expostos ou manifestados da cultura. As razões subliminares de seus comportamentos continuam inconscientes.

Para realmente entender a cultura, Schein considera essencial entrar nos pressupostos, tipicamente inconscientes, mas determinantes reais de como os membros do grupo percebem, pensam e sentem. Os pressupostos são realidades dadas como verdadeiras que, de fato, guiam o comportamento dos membros da organização.

Muitos autores que citam esse modelo de Schein, apesar de concordarem quanto aos níveis, discordam quanto à relevância dos níveis. Defendem que não há maior importância para os pressupostos, todos teriam igual importância (Gordon, 1991).

3.5          Cultura organizacional segundo Kilmann, Saxton e Serpa

A cultura manifesta-se, segundo Kilmann, Saxton e Serpa (1986), através de normas de comportamento, pressupostos subjacentes e manifestações da natureza humana, cada um ocorrendo em um nível diferente de profundidade.

As normas de comportamento são as regras não escritas do jogo. São transmitidas de uma pessoa para outra, através de histórias, ritos, rituais, e sanções aplicadas quando alguma norma é burlada.

Como pressupostos subjacentes têm-se as crenças fundamentais por trás de todas as decisões e ações, a sustentação da cultura. Tais pressupostos pertencem à natureza do ambiente e a variedade de desejos e necessidades dos stakeholders, como estes tomam decisões e as ações que estão propensos a tomar agora e no futuro.

As manifestações da natureza humana formam a coleção das dinâmicas humanas: desejos, motivos e vontades que tornam um grupo de pessoas único. Sua capacidade mental, sua memória e sua objetividade são exemplos de tal singularidade.

3.6          Cultura organizacional segundo Hofstede

Hofstede et al. (1990) classifica as manifestações de cultura em quatro categorias: símbolos, heróis, rituais e valores.

Por símbolos se entende palavras, gestos, figuras ou objetos que carreguem algum significado em particular para uma cultura. Heróis são pessoas, vivas ou não mais, reais ou imaginárias, que possuem características altamente valorizadas na cultura e que servem como modelo de comportamento. Rituais são atividades coletivas supérfluas tecnicamente, mas socialmente essenciais em uma cultura, e que acontecem por causa própria.

Os três primeiros níveis podem ser abrigados sob a denominação de práticas, pois são visíveis à observadores, embora seu significado interno cultural seja percebido apenas por quem pertence à empresa. As práticas descrevem o que as pessoas sentem que “é”.

O coração da cultura, o centro, é formado pelos valores, em um senso mais amplo, sem julgamento quanto à bondade ou maldade, beleza ou feiúra, normalidade ou anormalidade, racionalidade ou não – sentimentos normalmente inconscientes e raramente discutidos, que não podem ser observados como tais, mas se manifestam em alternativas de comportamento. Os valores descrevem o que as pessoas sentem que “deveria ser”.

Práticas são as partes visíveis da cultura, enquanto valores representam as partes invisíveis. Práticas são distinguidas em símbolos, heróis e rituais, são mais superficiais que valores, portanto facilmente influenciadas por mudanças planejadas. Valores também mudam, mas de acordo com sua própria lógica, não de acordo com planos de alguém. (Hofstede, 1998b)

3.7          Cultura organizacional segundo O’Reilly, Chatman e Caldwell

Segundo pesquisa de O’Reilly, Chatman e Caldwell (1991) a cultura organizacional possui um perfil (OCP – Organizational Culture Profile) com sete elementos chave ou dimensões. E cada uma compreende um conjunto de propriedades:

  • Competitividade. Enfatiza em qualidade, busca a distinção dos demais e a competitividade, além de ser orientado para resultados (realizações);
  • Responsabilidade social. Dimensão que com propriedades de reflexão, preza pela boa reputação, pela conduta socialmente responsável, e pela definição de uma filosofia;
  • Apoio. Tem a orientação para o trabalho em grupo, para pessoas. A colaboração e o compartilhamento de informações como propriedades;
  • Inovação. Prima pela capacidade inovadora, aceitação de riscos e responsabilidade individual, e também pelo rápido aproveitamento de oportunidades;
  • Ênfase em recompensas. Abrange justiça, oportunidade para o crescimento profissional, pagamentos elevados para desempenhos acima do desejável, e meritocracia por bons resultados;
  • Orientação para performance. Essa dimensão contempla a atitude de ter alta expectativa para performance, entusiasmo pelo trabalho, organização e como o próprio nome diz, orientação para resultados;
  • Estabilidade. Composta de calma, segurança no emprego e baixo conflito.

Segundo os autores, através desse modelo seria possível mensurar a orientação cultural da organização e do indivíduo. Mas muitos pesquisadores afirmam que, para tanto, maiores detalhes se fazem necessários.

3.8          Cultura organizacional segundo Hatch

O modelo de Hatch (1993) combina a teoria de Schein (1985) com idéias de uma perspectiva simbólico-interpretativa. A relevância do modelo de Schein, de forma alguma minimizada, ganha mais importância quando reformulada em termos processuais. Os processos examinados são: manifestação, realização, simbolização, e interpretação.

Duas mudanças fundamentais são propostas ao modelo de Schein. Primeiro os símbolos são introduzidos como um novo elemento. Em seguida os quatro elementos da cultura (símbolos, valores, artefatos e pressupostos) são colocados em uma perspectiva menos central, fazendo com que as relações (processos) que conectam cada um deles ganhem foco. Esse movimento dá início à mudança – de um conceito estático para outro dinâmico de cultura – descrevendo as relações entre os elementos da cultura.

Manifestação refere-se a qualquer processo em que uma essência é revelada, através dos sentidos, cognições e emoções. As manifestações contribuem para a constituição da cultura organizacional traduzindo os pressupostos intangíveis e valores reconhecíveis. As manifestações ocorrem de duas formas: através de processos que proativamente influenciam os valores e através de processos que influenciam pressupostos através dos efeitos reativos do reconhecimento de um valor.

A realização cultural é inicialmente definida como o processo de fabricação de valores reais pela transformação das expectativas em realidade social ou material. Isso se dá  através da manutenção ou alteração dos valores existentes através da produção de artefatos. A realização pró-ativa é responsável pela transformação de valores em artefatos, e a realização reativa tem o potencial de transformar valores e expectativas fazendo com que eles parecem do que pareciam antes de sua realização pró-ativa em artefatos.

Os processos de simbolização, prospectivos e retrospectivos, envolvem uma extensão de consciência que vai além da esfera real. Eles traduzem alguns artefatos em símbolos e projetam aqueles que usam artefatos como símbolos na esfera simbólica. Os movimentos de interpretação movem as pessoas para frente e para trás entre o já conhecido (pressupostos básicos) e a possibilidade de novos entendimentos (inerente, mas dormente nos símbolos).

3.9          Cultura organizacional segundo Aktouf

Para Aktouf (1994) a cultura organizacional é um contexto muito vasto, importante, inscrito profundamente nas estruturas sociais, na história, no inconsciente, na experiência vivida e no que passa a ser o coletivo humano. Sendo assim, ele reforça a necessidade de se trazer uma concepção behaviorista. Por isso utiliza os termos “visões” ou “representações” quando se refere ao sistema de uma organização.

Segundo ele, existem alguns “ingredientes” que favorecem uma identidade compartilhada, uma “visão coletiva”, o que pressupõe um senso real de coletividade. Os ingredientes seriam:

  • A proximidade concreta e vínculos afetivos com os dirigentes;
  • Ausência quase total de privilégios exclusivos;
  • Comportamento habitual e exemplarmente generoso, justo e igualitário por parte dos dirigentes;
  • A empresa ser efetivamente um local onde exista participação e cooperação, e também um local de partilha;
  • Cerimônias cujo teor e espírito estejam em harmonia com a vida do trabalho e a vida social da empresa.

Atitudes, crenças, valores e símbolos organizacionais seriam alimentados e sustentados por estes “ingredientes”. Contudo, para Aktouf a cultura não pode ser gerenciada.

4           Tipologias de cultura organizacional

4.1          Tipologia de Harrison

Para Harrison (1972) há quatro orientações principais em uma organização, sob o ponto de vista de como os canais de poder refletem-se nas estruturas:

  • Orientação para o poder. Uma companhia orientada para o poder tenta dominar seu ambiente e conquistar, vencer seus opositores. Não se sujeita à nenhuma força ou poder externo. É competitiva e ciumenta em relação à seus territórios, busca a expansão de controle através da exploração de players mais fracos. Trata da compra e venda de empresas e pessoas como commodities, sem preocupação com valores afetivos, morais ou bem estar dos afetados. Seu apetite por crescimento é voraz. A competição pela aquisição de outros negócios é brutal e por vezes ultrapassa as leis;
  • Orientação para papéis. Estereotipada como burocracias, empresas com essa orientação aspiram ser o mais racional e ordenado possíveis. Há grande preocupação com a legalidade, legitimidade e responsabilidade. Por vezes pode ser vista como uma reação à orientação por poder. Acordos, regras e procedimentos regulam conflitos e competição. Dá-se grande ênfase para hierarquia e status. A previsibilidade de comportamento é alta, assim como estabilidade e respeito. Estes são mais respeitados do que competências. O alto grau de previsibilidade a torna lenta na resposta à mudanças;
  • Orientação para tarefas. O principal valor está no atingimento de objetivos, sempre bem arrojados. Todos os aspectos da empresa são avaliados e valorizados conforme sua contribuição para os resultados. Qualquer tipo de norma, estrutura ou pessoa que atrapalhe o alcance de metas é removida ou alterada. A autoridade legitima-se por competências e conhecimento. Rápidas respostas à mudanças e flexibilidade recebem grande ênfase;
  • Orientação para pessoas. Sua existência ocorre para servir seus membros. Um meio para que eles atendam necessidades que não poderiam ser sanadas de outra forma. A autoridade do modelo de orientação para poder e papéis é desencorajada. Espera-se que a influência entre indivíduos ocorra através de exemplos, ajuda e cuidados. Preferem-se métodos de consenso para tomada de decisão, e não se espera que pessoas façam coisas que vão contra seus objetivos e valores. Pode ser comum nessas empresas não haver preocupação com crescimento, expansão e maximização de receita e lucro.

Essas ideologias raramente são encontradas nas organizações em sua forma pura. A maioria das empresas tende a centrar-se em uma ou mais.

4.2          Tipologia de Handy

Para Handy (1976) a cultura toma, freqüentemente, forma visível nas instalações, escritórios, lojas ou filiais de uma empresa. Os tipos de pessoa empregadas, o comprimento e a elevação de suas aspirações de carreira, o status ocupado na sociedade, o grau de mobilidade, o nível de educação, seriam reflexos da cultura. Ele afirma que as regras, procedimentos, planejamento e organização fazem parte da cultura organizacional.

Tomando como base os estudos de Harrison (1972), Handy (1976) criou uma tipologia cultural que considera como os canais de poder são refletidos em determinadas estruturas e sistemas organizacionais. Essa tipologia se dá através de quatro classificações de cultura organizacional:

  • Cultura do poder. Uma teia com o poder concentrado no ponto central. Encontrada principalmente em pequenas organizações empresariais. Estas organizações trabalham por precedentes, atendendo aos desejos e decisões das fontes centrais de poder. As decisões são resultados de um equilíbrio de influências e não necessariamente de avaliações lógicas. Têm poucas regras e procedimentos definidos, tendem a ser orgulhosos e fortes, reagindo rapidamente a ameaças e perigos.
  • Cultura de papéis. Estereotipada como burocrática, trabalhando pela lógica e pela racionalidade, seria representada por um templo grego, com pilares (funções ou especialidades) fortes, coordenados pela alta administração representada por uma estreita faixa. Procedimentos e regras controlam o trabalho dos pilares. O papel e a descrição do trabalho tem mais importância que o indivíduo que o desempenha. A posição é a principal fonte de poder, o poder pessoal não é bem visto e o poder dos peritos é tolerado. Costumam ser bem sucedidas em ambientes estáveis ou ambientes controlados por elas próprias, como monopólios e oligopólios ou produtos de longa duração que oferecem segurança e previsibilidade. A mudança destas culturas é lenta. A eficiência depende mais da racionalidade da alocação de trabalho e resposta, do que das personalidades individuais. Tampouco é exigido um desempenho extraordinário, e um desempenho muito acima da média pode ser destrutivo. Por isso não é um ambiente propício para pessoas ambiciosas, interessadas em resultado e não em métodos.
  • Cultura da tarefa. Representada por uma rede, com algumas malhas mais fortes que outras. É orientada para o trabalho ou para projetos e está totalmente relacionada com desempenho, enfatizando execução com os recursos apropriados, com autonomia e dentro do prazo previsto. Ela prioriza velocidade de resposta. O poder do perito tem mais influência que o poder pessoal ou o derivado da posição. O trabalho em equipe é estimulado, com equipes de projetos para resolver problemas específicos. É uma cultura extremamente adaptável, adequada à necessidades de flexibilidade e sensibilidade em relação ao mercado. É encontrada na maioria das vezes em mercados competitivos, quando a vida do produto é curta e instável.
  • Cultura da pessoa. Representada por uma galáxia de estrelas individuais com o indivíduo como o ponto central, a companhia existe para servi-lo. A organização é subordinada aos indivíduos e deles depende para existir. Sua estrutura é enxuta e hierarquias ou controle sobre seus membros é praticamente impossível, a não ser que o grupo todo concorde. Não é encontrada nas organizações como conjunto, mas nos indivíduos e seus valores.

Todos os tipos culturais afetam o sucesso da organização à medida que determinam as decisões tomadas, o uso dos recursos humanos e cortejo ao ambiente externo (Handy, 1976).

4.3          Tipologia de Deal e Kennedy

Pelo modelo de Deal e Kennedy (1982) a cultura corporativa pode ser entendida e gerida pela identificação de quatro tribos genéricas diferentes: macho, trabalho duro, aposte em sua empresa e processo. As bases para identificar tais tribos estão na extensão de risco associado com as atividades da empresa e a velocidade de feedback em relação ao sucesso e ao fracasso das decisões e estratégias da empresa.

A tipologia “macho” tende a ser composta por jovens, com foco na rapidez e não na duração, não se dando valor à persistência de longo prazo. Nela as recompensas financeiras também vêm cedo. A pressão por decisões rápidas e aceitação do risco requer muita atitude, o que leva à forte competição interna. Seus participantes são individualistas, não percebem recompensa em fazer parte de um time. O objetivo é tornar-se uma estrela. Nessa cultura, estrelas são aceitas, pois a empresa não é grande coisa sem estas estrelas. Apesar de ser chamada de cultura “macho”, é a que menos discrimina mulheres (comparado aos outros três tipos).

Na tipologia “trabalho duro”, com baixo risco e rápido feedback, a atividade é o que importa. A persistência traz o resultado, portanto o supervendedor aparece como herói. Os valores centrais estão nos clientes e suas necessidades. Essa cultura vive um jogo de energia: encontros, promoções, convenções, tudo vale para manter a motivação em alta. Como o volume importa mais do que altas apostas, a qualidade pode ser prejudicada. Portanto a preocupação, assim como na “macho”, é com o curto prazo. Aqui as pessoas são jovens cronologicamente e querem provar seus esforços. Na “macho” os membros são jovens emocionalmente.

A vida na cultura “aposte na empresa” é feita de alto risco e retorno lento. Ao invés de colocar sua carreira em jogo, como ocorre na cultura “macho”, aqui os membros arriscam o futuro de toda a firma. Seu principal ritual é a reunião de negócios, onde a participação é extensiva à todos os membros, mas somente os mais seniores têm realmente a palavra. As decisões vêm do topo. Os valores focam no futuro e na importância de se investir nele. Decisões são analisadas e calculadas com cuidado, para se ter certeza de que estão corretas. Seus membros respeitam a autoridade e competência técnica. O tempo é contado em anos, não em dias da semana. Carreiras, produtos e lucros não se desenvolvem rapidamente, mas quando acontecem duram longos períodos.

Na cultura “processo” os riscos são pequenos, mas praticamente não há feedback. Pessoas nestas culturas tendem a desenvolverem uma mentalidade de se proteger, resposta natural à falta de feedback. O mais trivial evento torna-se objeto de um memorando. Eles descrevem os fatos nos mínimos detalhes, dando explicações para suas ações. Depois eles “copiam” a todos. Os valores estão centrados na perfeição técnica. Se as pessoas não sabem onde serão atacadas, tentam ter todas as situações cobertas. Seus membros aprendem a viver neste mundo: são pontuais, se preocupam com os detalhes e sobrevivem nas suas memórias. Presta-se muita atenção à títulos e formalidades. A subida nas escalas de hierarquia é o melhor indicador de sucesso. O sistema é extremamente visível. A mobília dos escritórios, o tamanho das salas, entre outras características, revela exatamente com quem se está falando.

4.4          Tipologia de Donnelly

A tipologia de Donnelly (1984) relaciona cultura com planejamento. Considera a influência que os líderes organizacionais exercem sobre a cultura, em virtude da estrutura. O modelo afirma que as atitudes, valores, ética, estilos de vida e a personalidade dos dirigentes criam a cultura da empresa. A partir disso são construídos três tipos de cultura:

  • Cultura excelente. Ela é planejada, os planos são comunicados, as pessoas sabem para onde estão se dirigindo, existe uma missão. A formação de equipe é enfatizada. Neste tipo de cultura, os procedimentos e os padrões operacionais de desempenho e de avaliação estão relacionados ao planejamento.
  • Cultura vaga ou indistinta. Aqui há uma mudança constante na equipe dirigente e com isso uma indefinição de rumo. É mais comum em empresas maduras ou altamente reguladas. A inovação é algo a ser evitado.
  • Cultura horrível. Marcada por crises constantes, os membros trabalham para atender às emergências, “apagar incêndios”. O clima é usualmente frustrante, inseguro e desagradável.

4.5          Tipologia de Sethia e Von Glinow

O modelo de Sethia e Von Glinow (1985) associa a cultura com o sistema de recompensas da organização. Um modelo no qual a cultura organizacional influencia o sistema de recompensas diretamente através da filosofia de recursos humanos, e este sistema de recompensas influencia a cultura de forma direta ou intermediada pela qualidade dos recursos humanos. Este sistema de recompensas pode ser definido como o conjunto das recompensas disponíveis e os critérios pelos quais os membros da organização se qualificam para recebê-las. Os tipos de recompensas seriam:

  • Financeiras: salário, aumentos, bônus, opções de compra de ações, participação nos lucros, prêmios em dinheiro e outros;
  • Conteúdo do trabalho: desafios, responsabilidades, liberdade, autonomia, significado, feedback e reconhecimento;
  • Carreira: segurança, programas de treinamento e desenvolvimento, possibilidade de promoções;
  • Status: facilidades especiais e privilégios, títulos, participação em comitês, e outros.

O modelo proposto por Sethia e Von Glinow (1985) associa a preocupação com pessoas e a preocupação com desempenho, gerando quatro tipos de cultura:

  • Cultura cuidadosa. Tem grande preocupação com as pessoas e pouca preocupação com desempenho. Existe preocupação com o bem-estar dos funcionários, mas a empresa não impõe altos padrões de desempenho;
  • Cultura apática. Com pouca preocupação com desempenho e com pessoas. Reina a indiferença e um estado de cinismo e desmoralização generalizado. A perspectiva de longo prazo é duvidosa, pois além da baixa motivação, seus retornos financeiros são insatisfatórios se a organização atuar em mercados protegidos ou tiver uma posição dominante;
  • Cultura integrativa. Possui alta preocupação com as pessoas e com desempenho. Orientadas para atração e retenção de profissionais talentosos. A ênfase é na equipe ou no sucesso da companhia como um todo e não no sucesso individual. Valoriza as pessoas normalmente com recompensas financeiras acima da média do mercado e espera como retorno um alto desempenho;
  • Cultura exigente. Sua orientação é alta para desempenho e baixa para pessoas. São empresas geralmente agressivas e vivem de acordo com um “código de sobrevivência dos mais capazes”. O retorno financeiro para os funcionários é alto, entretanto, a rotatividade também.

4.6          Tipologia de Hofstede

Hofstede (1990) encontrou seis dimensões independentes na cultura organizacional:

  • Orientação para processo ou para resultados. Contrapõem a preocupação com significados versus com objetivos. A cultura orientada para processo leva as pessoas a se perceberem como avessas a risco, e despendendo apenas pequena parte de seu esforço no trabalho. Cada dia é basicamente a mesma coisa. Na orientação para resultados, as pessoas se vêem confortáveis com situações não familiares e colocando grande esforço nas atividades. Cada dia parece trazer novos desafios;
  • Orientação para o funcionário ou para o trabalho. A cultura orientada para o funcionário conduz as pessoas à sensação de que seus problemas são considerados, importam, que a organização se preocupa com o bem-estar individual, e as grandes decisões são feitas por comitês ou grupos. Na orientação para o trabalho, a pressão sobre as pessoas ocorre em termos de concluir o trabalho, e apenas este trabalho importa, não a vida pessoal ou bem-estar familiar, e as decisões importantes são tomadas por indivíduos;
  • Paroquial ou profissional. Nas culturais paroquiais a valorização do funcionário se dá através da organização para qual trabalham, sente-se que as normas da organização consideram o comportamento social e a contratação de empregados considera o histórico social e familiar tanto quanto as competências. Já nas culturas profissionais os funcionários se identificam com a profissão, a vida pessoal não é de interesse da empresa, a contratação de novos membros se baseia somente nas competências, e há grande atenção com o futuro;
  • Sistema aberto ou fechado. Isso diz muito sobre o fluxo de comunicação da empresa. Em sistemas abertos sente-se que a empresa e seus membros estão abertos à novos entrantes e pessoas externas, quase qualquer um poderia caber na organização, achar seu lugar e novos contratados precisam de pouco dias para sentir-se em casa. Nos sistemas fechados a integração é complicada e lenta, as pessoas são fechadas mesmo entre elas e apenas poucas pessoas se enquadram na organização;
  • Controle flexível ou rígido. Onde o controle é flexível aparentam despreocupação com custos, horários, e brincadeiras sobre a empresa e o trabalho são frequentes. Quando o controle é rígido, há consciência de custos, pontualidade, e brincadeiras sobre a empresa são raras;
  • Normativa ou pragmática. As pragmáticas são dirigidas para o mercado, para o cliente, e as normativas para processos e regras.

Sua conclusão quanto à tais dimensões foi que elas não são fixas e podem variar de empresa para empresa. Sobre os valores o autor identifica três dimensões principais, que se destacaram nos resultados de sua abordagem empírica:

  • Necessidade de segurança, ou a necessidade de evitar a incerteza;
  • Centralidade do trabalho. Expressa até que ponto o trabalho desempenha uma função vital na vida das pessoas;
  • Necessidade de autoridade. Trata da aceitação ou não da iniquidade entre os diferentes níveis hierárquicos do sistema.

4.7          Tipologia de Bass e Avolio

Esse modelo de Bass e Avolio (1993) chama atenção para a importância da cultura organizacional flexível e adaptativa. Para tanto ele classifica a cultura organizacional em transformacional ou transacional, de forma a identificar aquelas que dão suporte à inovação e mudança (transformacional) e às que mantêm o status quo, são baseadas em regras e estruturas pré-estabelecidas e inspiram níveis limitados de comprometimento e motivação (transacional).

A cultura transformacional encoraja e suporta inovação e discussões abertas quanto à assuntos e ideias onde desafios tornam-se oportunidades ao invés de ameaças, assim promovem a flexibilidade e adaptabilidade. Por causa disso seu foco está na visão mais contemporânea, sem deixar de dar estabilidade e força para as motivações pessoais dos funcionários. Dessa forma, funcionários atuam além de seus próprios interesses e esforçam-se rumo ao atingimento de objetivos organizacionais.

Já uma cultura puramente transacional foca em tudo em termos de relacionamento contratual explícito e implícito. Tudo é merecedor de certo valor ou é quantificado financeiramente. O individualismo é bastante forte, o interesse próprio está acima dos alvos coletivos. Os funcionários não se identificam com uma missão ou visão da organização, assim o comprometimento é normalmente de curto prazo, existindo conforme a extensão das recompensas dadas pela organização.

5           Mapeamento da cultura

Definido o que é cultura, será que é possível realmente mapear culturas organizacionais? Valores, símbolos e crenças são notoriamente difíceis de descrever e categorizar (Barley, 1983 apud Barney, 1985). E se possível for, quem deve fazê-lo, membros internos ou externos à organização?

Crenças e valores que, por um longo tempo, não tenham sido violados ou desafiados podem tornar-se tão acreditados, sem serem questionados, que passam a ser absorvidos inconscientemente (Deshpande e Parasuraman, 1986). Por isso, a percepção pode ser seletiva e a detecção incompleta. O uso da cultura de uma organização por seus membros os provê somente com uma revelação parcial desta cultura, portanto eles não têm consciência do seu conteúdo ou de sua estrutura, mesmo quando usam ou vivem nesses limites. Assim, uma pessoa externa à organização terá capacidade superior para avaliar com abrangência a totalidade da cultura (Lucas, 1987). Mesmo valiosas e raras culturas organizacionais podem ser descritas por imitadores potenciais (Peters & Waterman, 1982).

Ao mesmo tempo, colocar um membro externo à organização para mapeá-la pode ser difícil. O entendimento da cultura demanda tempo, é um processo lento. Deve ser feito de forma cuidadosa, através de íntima convivência, por pessoas de fora que tentam pegar os pontos de vista dos membros da organização (Wilkins e Ouchi, 1983). Os componentes da cultura organizacional, incluindo valores, símbolos e crenças, são tão difíceis de mudar propositadamente quanto de descrever (Smircich, 1983). Pode não ser possível para indivíduos observando a cultura, descrever que valor uma cultura organizacional particular adiciona à firma (Lippman & Rumelt, 1982 apud Barney,1985).

Parece haver consenso de que é possível mapear a cultura organizacional. Porém parece extremamente complicado e difícil compreender todas as nuances da cultura em questão através de um membro interno ou só de um membro externo à firma. Isso em virtude de, na prática, não poder se destacar totalmente a subjetividade do pesquisador / observador.

Como afirma Hofstede (1998a), as práticas, comparadas aos valores, são mais fáceis de sofrer mudança planejada. Os valores, para mudar, seguem uma dinâmica própria, não sendo passíveis de mudança planejada. Assim, a gestão das praticas é o âmbito em que residem as possibilidades de mudanças previsíveis.

6           Função da cultura na organização

Quando são abordadas as definições, modelos e outros aspectos da cultura, muitas de suas funções começam a ser percebidas. Harrison (1972), em sua concepção de cultura como ideologia, aponta várias delas, muitas comungadas posteriormente por outros autores:

  • Especifica os objetivos e valores sob os quais a organização deve ser direcionada, e através dos quais seus sucessos serão medidos;
  • Prescreve as relações consideradas apropriadas entre indivíduos e organização, o contrato social que legitima o que a organização pode esperar de seus membros e vice-versa;
  • Indica como o comportamento deve ser controlado na organização, e quais os tipos de controle legítimos e ilegítimos;
  • Aponta quais qualidades e características de membros da organização deverão ser valorizadas ou difamadas, assim como quais deverão ser reconhecidas ou punidas;
  • Mostra aos membros como eles devem tratar uns aos outros, competitiva ou colaborativamente, honesta ou desonestamente, com proximidade ou distância;
  • Estabelece métodos apropriados de relação com o ambiente externo – exploração agressiva, negociação responsável, exploração pro ativa.

A ideologia de uma organização é mais do que um conjunto de prescrições e proibições, ela estabelece uma razão para o que é permitido e o que não é. Essa razão explica o comportamento dos membros da organização assim como o trabalho em relação ao ambiente externo.

As funções da cultura apontadas por Nelson e Quick (2003) completam tal lista, ao afirmar que a cultura também provê um senso de identidade aos membros da empresa (Deal e Kennedy, 1982), aumenta seu comprometimento com a organização (Peters e Watermann, 1982, apud Smircich, 1983) e funciona como mecanismo de controle na formação de comportamento, agindo como modelador de comportamento (Louis, 1980, apud Smircich, 1983). Uma cultura forte aumenta a consistência de comportamentos, agindo como substituto para a formalização por alcançar o mesmo nível de previsibilidade, ordenação e consistência que documentos escritos. A cultura define as “regras do jogo” (Deal e Kennedy, 1983).

Além disso, a cultura atua na institucionalização das empresas (Selznick, 1948), como diferenciador de organizações, e como alavanca da estabilidade social. Também atua como a cola que ajuda a manter a organização unida provendo padrões apropriados para o que os funcionários devem fazer e falar (Siehl e Martin, 1981 apud Smircich, 1983; Tichy, 1982 apud Smircich, 1983).

7           Manutenção e disseminação da cultura

Após a criação da empresa, estando sua cultura estabelecida, faz-se necessário mantê-la de forma a garantir a perpetuidade dos valores, pressupostos, crenças e símbolos trazidos pelos fundadores (Barney, 1985). O problema está em como articulá-los, ensiná-los, incrustá-los (Schein, 1983) nos novos membros da organização. O crescimento da empresa ou a simples rotatividade de pessoal devem receber atenção especial, de forma que a cultura seja disseminada atingindo à todos.

Algumas práticas da organização levam a sua manutenção através da oferta de um conjunto de experiências oferecido aos funcionários (Harrison e Carroll, 1991). A transmissão e internalização da cultura pelos novos membros ocorrem através de mecanismos implícitos e explícitos (Schein, 1983):

  • Relatos, opiniões e instruções formais;
  • Símbolos materiais (layout do espaço físico, mobília, acesso a privilégios conforme hierarquia);
  • Modelagem deliberada de papéis, instrução e coaching;
  • Sistema explícito de reconhecimento, recompensa e promoção;
  • Histórias, lendas, mitos e parábolas sobre pessoas chave e eventos que legitimam as práticas atuais, rituais que expressam e reforçam os valores da companhia, e linguagem (jargões e termos usados apenas dentro da empresa);
  • A que os líderes dão atenção, mensuram e controlam;
  • Reação dos líderes a incidentes críticos e crises organizacionais;
  • Como a organização é desenhada e estruturada (hierarquia, canais de comunicação, critérios de diferenciação, mecanismos de integração ou socialização de novatos como meio de doutriná-los (Ashforth, Saks e Lee, 1998));
  • Processos e sistemas da organização;
  • Critérios de recrutamento, seleção, promoção, afastamento, aposentadoria e critérios (implícitos e possivelmente inconscientes) que líderes usam para determinar quem tem um perfil adequado à organização e quem não tem.

Robbins (2005) reforça a importância das práticas de recursos humanos na disseminação da cultura. São tais práticas que levam à seleção de pessoas coerentes com a cultura interna, que através das formas de avaliação de desempenho, premiam os que sustentam tal cultura e penalizam os contrários a ela.

As práticas de seleção são a forma de trazer à empresa pessoas que compactuem com seus valores e não venham a ter conflitos com estes, comprometendo eventualmente seu trabalho. Ações da alta gestão, o que dizem e como se comportam, estabelecem normas que penetram a organização e indicam normas de conduta, vestuário, liderança, autonomia, delegação, promoção, premiação e outros.

Somado aos fatores explícitos, há também a importância dos gestores médios na transmissão efetiva e eficiente da cultura. Eles ajudam a desenvolver e traduzir a visão da organização e suas idéias em ações e mudanças (Valentino, 2004).

8           Culturas fortes e fracas – análise crítica

A cultura pode ser um fator favorável à empresa, ao contribuir para o seu bom desempenho e desenvolvimento, ou pode ser fonte de estagnação, inflexibilidade e tolhimento. Para que atue como estímulo positivo, o ideal seria uma cultura fraca ou forte? Dificilmente existirá uma resposta definitiva para isso. Um “depende” pode fazer mais sentido.

A força da cultura organizacional se refere à intensidade ou penetração da cultura, o grau em que os membros da organização concordam com a cultura e com os sistemas de valores de modo geral (Langan-Fox & Tan, 1997). Uma organização é dita de cultura forte se os significados são fortemente acreditados, amplamente compartilhados e profundamente incrustados. O carimbo de uma cultura forte é a unidade e a lealdade (Staber, 2003).

Segundo Deal e Kennedy (1982), empresas com uma cultura organizacional forte apresentam melhor desempenho do que as demais. Mas para Calori e Sarnin (1991) não há correlação direta. Isso porque a cultura, tanto forte quanto fraca, exerce poderosa influência no comportamento organizacional. No caso de culturas fortes há um alinhamento de objetivos (Nelson e Quick, 2003). Todos conhecem os objetivos da companhia e trabalham em prol deste. Os valores centrais da organização são intensamente presididos, acreditados, e amplamente compartilhados (Wiener, 1988). A cultura atua como direcionador para a companhia e seus profissionais, contribuindo para o entendimento do funcionamento da empresa. Por seu impacto no comportamento, possui relação direta com a rotatividade de pessoal. Se os valores centrais da organização são intensamente acreditados e amplamente compartilhados, levam à um alto nível de concordância entre os membros quanto ao significado da empresa. Isso constrói coesão, lealdade e comprometimento profissional – daí tem-se redução de rotatividade (Robbins, 2005). A cultura forte pode ser usada como ativo ao ser empregada em propósitos alternativos como inovação, resistência política ou troca de conhecimento (Staber, 2003).

Já em culturas fracas o desconhecimento dos objetivos corporativos pode levar à atividades dispersas e divergentes. Mas uma cultura fraca pode ser mais flexível em termos de gestão da mudança, o que em uma cultura forte seria mais complicado devido à sua própria rigidez. O desempenho é impulsionado pela cultura forte, pois esta cria um alto nível de motivação devido ao compartilhamento de valores, além de prover controle sem os efeitos opressivos da burocracia (Nelson e Quick, 2003). Ao mesmo tempo a cultura forte pode atuar como:

  • Barreira às mudanças. Culturas fortes são pouco apropriadas para empresas em ambientes dinâmicos, pois tornam mais difícil reagir às mudanças;
  • Barreira à diversidade. A pressão da cultura forte age de forma que todos se adeqüem, limitando o leque de valores e estilos aceitos, deixando de usufruir dos pontos positivos que as diferenças trazem;
  • Barreira para fusões e aquisições. A compatibilidade cultural passa a ser avaliada em processos de aquisição e fusão.

Kilmann, Saxton e Serpa (1986) dizem que se uma cultura apenas sugere o que fazer, sua direção pode ser amplamente inconseqüente. No entanto, uma cultura forte que coloca considerável pressão em cada pessoa para se comportar de determinado modo deve ser gerida corretamente; as conseqüências de uma cultura forte que guia o comportamento em direção errada, contra os objetivos formais, pode ser devastadora. De modo contrário, uma cultura que capta a energia e imaginação do grupo e move as atividades na direção correta, ajudará a organização a atingir seus objetivos.

A falta de uma cultura dominante leva à falta de uma interpretação única do que é certo e errado perante os valores da organização (Robbins, 2005). A cultura modela a estratégia organizacional, mas também pode apresentar riscos, não podendo ser usada como solução para a maioria dos males da organização (Staber, 2003). Ela pode prematuramente restringir alternativas de decisão, produzindo vários efeitos negativos nos resultados (Shrivastava, 1985 apud Saffold, 1988). O pensamento de manada, ou “group thinking” surge como um desses efeitos.

Muitos advogam que culturas fortes são uma receita para organizações de sucesso. Trata-se de uma falácia. Uma cultura organizacional forte pode ser tanto um ativo quanto um passivo (Langan-Fox & Tan, 1997). A cultura desempenha diferentes papéis em diferentes fases de vida de uma organização. Empresas jovens, ainda sob a influência de seus fundadores, parecem necessitar de uma cultura forte e clara para encontrar seu rumo. Empresas de meia idade (razoavelmente diversificadas e estáveis) terão desenvolvido culturas fortes em meio de uma cultura principal, refletindo unidades funcionais, geográficas ou divisionais, e a companhia como um todo estará pronta para lidar com essa situação multicultural. Empresas em declínio têm um problema diferente, alguns dos pressupostos mais básicos sob os quais ela foi construída, não fazem mais sentido devido à mudanças no ambiente competitivo (Schein, 1986).

Possivelmente, em cada diferente momento da vida de uma empresa e de competitividade da indústria à qual ela pertence, uma cultura mais forte ou mais fraca seja mais ou menos positiva. A melhor cultura, forte ou fraca, depende de sua sintonia com as necessidades impostas pelo ambiente.

9           Subculturas e concordância cultural

Subcultura pode ser definida como uma “adequação” da cultura dominante à situações particulares. Tende a se desenvolver como reflexo dos problemas, situações e experiências habituais vividos pelos membros de subgrupos, regionais ou de diferentes departamentos, da organização (Robbins, 2005). Diferenças entre níveis hierárquicos levam não só à formação de diferentes subculturas, mas também de percepção destas (Sridhar, Gudmundson e Feinauer, 2004). A diretoria, após um período de tempo, desenvolve sua própria cultura, que filtra sua percepção do restante da organização (Nadler, 2004).

Visto a multiplicidade de vantagens e desvantagem de uma cultura forte, múltiplas subculturas parecem ser a regra, e culturas únicas, a exceção (Van Maanen & Barley, 1985 apud Saffold, 1988). O que vai de encontro com a colocação de Hofstede (1998a) de que a maioria das grandes corporações possui uma cultura dominante e vários conjuntos de subculturas.

Cada grupo tende a interpretar e responder às questões organizacionais de acordo com sua perspectiva cultural. Os diferentes grupos culturais podem até desafiar, modificar ou ignorar diretivas traçadas pela cultura dominante (Jermier, Slocum, Fry e Gaines, 1991). Além disso, o etnocentrismo – tendência de avaliar os outros em termos de nossa própria perspectiva cultural (Rocha, 1991), aumenta a probabilidade de conflitos, uma vez que cada subcultura tem uma resposta particular às iniciativas organizacionais gerais (Gregory,1983).

Subculturas são formadas quando há uma variação entre unidades e níveis em termos de quatro fatores (Trice e Bayer, 1993 apud Sridhar et al, 2004): diferente interação entre membros (condições estruturais, proximidade geográfica, processos e procedimentos organizacionais variam entre níveis e funções, criando diferentes freqüências de contato e interação); as experiências compartilhadas entre membros de diferentes níveis e unidades podem variar; características pessoais similares como idade, gênero, grau de instrução e classe social, podem criar subculturas diferentes; e o grau de coesão variar entre níveis e unidades.

O mecanismo pelo qual se chega a um entendimento compartilhado é chamado de concordância cultural. Trata-se do ponto até onde os membros de uma organização compartilham crenças similares sobre as práticas formais e informais de temas específicos de significados da organização (Chavez et al., 1995).

A concordância cultural possui três perspectivas:

  • Perspectiva da identidade ou demográfica. Ela coloca que a identidade social do membro de uma organização – seu background cultural e os valores associados com a cultura desse membro – é a principal influência na maneira como esse membro dará sentido ao contexto organizacional. Membros de uma organização oriundos de uma mesma cultura ou subcultura teriam os mesmos valores culturais, e sendo assim tenderiam a desenvolver pontos de vista culturais similares quanto à organização. Desta forma, os membros de uma organização com o mesmo background ouantecedentesdemográficos teriam maiores probabilidades de ter concordância cultural do que os com diferente background demográfico.
  • Estruturalista. Para essa perspectiva o principal fator que influencia os pontos de vista culturais dos membros de uma organização é a diferenciação estrutural e a posição formal estrutural. Membros da organização que ocupam posições organizacionais similares seriam afetados pelas mesmas pressões organizacionais, e teriam maiores probabilidades de estabelecer pontos de vista culturais similares, teriam maiores probabilidades de ter concordância cultural do que os membros da organização que não ocupam o mesmo tipo de posição.
  • Social interacionista. Afirma que os pontos de vista culturais dos membros de uma organização se desenvolvem através de suas interações com outros membros da organização. As informações que os membros da organização recebem através dessas interações lhes permitiriam dar sentido ao contexto organizacional e identificar as formas apropriadas de agir. Compartindo informações e também através da influência recíproca, os membros da organização que interagem com freqüência tenderiam à desenvolver pontos de vista similares. Os membros da organização que interagem entre si teriam maiores probabilidades de ter concordância cultural do que os que não interagem entre si.

De forma integrada, essas três perspectivas permitem vislumbrar os mecanismos subjacentes que influenciam na formação da concordância cultural (Gregory, 1983).

Em corporações diversificadas, cada negócio com uma estratégia distinta requer uma cultura específica, única. O CEO deve não somente tolerar como também encorajar um grau relevante de heterogeneidade corporativa (Sayles e Wright, 1985, apud Calori e Sarnin, 1991). O desenvolvimento de fortes e diferentes subculturas, em indústrias com demandas distintas, é condição necessária para um desempenho alinhado às necessidades da indústria (Gordon 1991).

Se eficientemente gerenciada, a questão das subculturas pode ser chave para um clima cultural flexível, caso contrário torna-se contraproducente. Gerenciar eficientemente múltiplas culturas é um ato de delicado balanceamento (Deshpande e Parasuraman, 1986).

10        Mudança organizacional e gerenciamento da cultura

Considerando os tipos de cultura existentes, seu impacto e papéis dentro da organização, seria possível gerir a cultura de forma a conseguir alterá-la em prol de um ou outro resultado ou objetivo? Há meios para mudar uma cultura ou a organização está relegada a “morrer“ com a sua?

Para alguns a mudança cultural não é impossível, porém há muita resistência e fatores inibidores, contrários à ela. A introdução de mudanças freqüentemente enfrenta barreiras (Schein, 1984). Resistências à programas de mudança organizacional ocorrem, pois os líderes às vezes ignoraram a força da cultura da empresa. Para que ocorra de fato a mudança cultural, os valores e a participação dos indivíduos na identificação destes são de fundamental importância (Schein, 1990 apud Hilal, 2002).

Em concordância com este aspecto, Likert, (1961, apud Waterhouse e Lewis, 2004) assinala com um modelo de suporte a mudança, o qual funciona com a participação e cooperação entre líderes e funcionários. Esse modelo considera a mudança cultural um processo de longo prazo, não coercivo, onde os membros da organização sinceramente mudam seus sentimentos, crenças, valores e comportamentos através da personalidade forte de um líder transformacional.

Nos pressupostos básicos estaria a chave para a compreensão da cultura (Schein, 1985). Os pressupostos podem ser alterados com a introdução de novos valores, sendo estes colocados como motivo de sucesso, de reconhecimento. A produção de bons resultados, ocasionados pelos tais novos valores, leva à manutenção dos pressupostos básicos, ao longo do tempo. Com isso eles passam a ser considerados “verdades” não questionadas.

Contudo, do ponto de vista prático, a gestão da cultura proposta por Schein (1990 apud Hilal, 2002) pressupõe que mudanças consideráveis possam ocorrer nas empresas sem que o paradigma cultural básico seja alterado. Muitos pressupostos referentes à missão, sistemas de mensuração, papéis e relacionamentos podem ser superficiais, dentro da estrutura total do paradigma cultural, mas muito importantes para o funcionamento organizacional. Como conseqüência, mudanças culturais periféricas seriam suficientes para resolver os principais problemas organizacionais (Schein, 1985).

Hofstede (1998a), por sua vez, afirma que as práticas seriam a parte visível da cultura, enquanto que os valores, a parte invisível. Para ele, as práticas são menos básicas do que os valores e passíveis de mudança planejada, embora não se trate de uma questão trivial. Já os valores também podem mudar, mas seguem uma dinâmica própria, não sendo passíveis de mudança planejada. Portanto a gestão das praticas é o âmbito em que residem as possibilidades de mudanças previsíveis.

Para McAleese e Hargie (2004), a cultura, como outros aspectos da vida corporativa, pode e deve ser gerida. São propostos cinco princípios gerais, a serem seguidos para a gestão, construção, manutenção e modificação da cultura organizacional:

  • Formular uma estratégia completa de cultura. Balancear os ativos e fatores culturais da companhia, definir a direção da empresa e tornar claros os valores compartilhados;
  • Desenvolver líderes em sintonia com a cultura definida. O papel dos líderes na gestão da cultura é fundamental;
  • Compartilhar a cultura através da comunicação efetiva entre os membros. Delegação, autonomia, motivação, promoção da comunicação de mão dupla, feedbacks, uso de fluxos e canais de comunicação;
  • Mensuração da performance da cultura. Revisão e feedback constantes da estratégia corrente e seus resultados. A implantação de inovações e diversificação requer monitoramento;
  • Comunicação da cultura em todas as interações com clientes, contemplando todas as bases, anunciando políticas e procedimentos, insistindo em atitudes profissionais e abrangente comprometimento com a satisfação do cliente.

A aplicação deste modelo levaria a uma cultura unificada (McAleese e Hargie, 2004).

Para Chin e Benne (1973), há três grupos de estratégias disponíveis para efetuar mudanças em uma cultura:

ü  Empírico racional. Cognitiva, assume que as pessoas são racionais e mudam seu comportamento quando de posse de informações que mostram que as mudanças são em prol de seus interesses;

ü  Normativa re-educativa. Tenta criar um ambiente simbólico com o qual as pessoas podem se relacionar. Este conta com significados compartilhados e simbolismo, equacionando a aproximação com a cultura;

ü  Poder coercivo. Enfatiza sanções políticas e econômicas.

Tratando da validade ou invalidade da coerção, Dunphy e Stace (1991 apud Waterhouse e Lewis, 2004) defendem a coerção como estratégia primária legitima em algumas circunstâncias, por exemplo, quando o tempo é curto, há pouco suporte às mudanças, mas mudanças radicais são necessárias para a sobrevivência da organização.

Para Tomei (1994) existem situações tidas como potenciais para se gerir a cultura de uma organização, momentos onde a ruptura da cultura vigente atua como um catalisador no processo de mudança:

  • Fusões, aquisições, reestruturações, downsizings, terceirizações e processos de privatização;
  • Momentos de forte atuação de fatores externos como recessão, oportunidades tecnológicas e de mercado;
  • Crises internas e processo de sucessão de poder;
  • Processo de socialização de novos membros na organização.

Considerando os diversos estudiosos do assunto, surgem alguns pontos convergentes quanto ao que deve ser observado em um processo efetivo de mudança:

  • O entendimento dos valores, pressupostos e crenças atuais que contribuem para os novos rumos da organização de modo a não ignorá-los ou descartá-los. A maioria dos modelos de gestão de cultura peca por descartar a situação atual em favor de um novo futuro, jogando fora o melhor do que já existe (Trompenaars & Woolliams, 2003);
  • Um processo de longo prazo. Deve-se ter em mente que mudança de cultura é um exercício oneroso e que demanda tempo (Deal e Kennedy, 1988 apud Waterhouse e Lewis, 2004);
  • O alinhamento de todos os membros com os novos conceitos. Uma prova da desatenção a tal dado é a aplicação de treinamentos com intuito de gerar mudança cultural. Freqüentemente o objetivo não é alcançado, pois os participantes retornam para culturas que não suportam os novos conceitos, valores e pressupostos aprendidos (Schein, 1986);
  • Liderança competente. O fator visível que distingue as mudanças culturais bem sucedidas das que fracassaram é a existência de uma liderança competente no topo (Kotter e Heskett, 1992 apud Parry e Proctor-Thomson, 2003).

Em oposição aos que acreditam na gestão da mudança, estão outros autores que apontam dificuldades e limites. Para Gordon, (1991) o potencial de se mudar uma cultura é limitado por ações que são neutras a, ou direcionadas por, demandas da indústria. Kilmann, Saxton e Serpa (1986) consideram que a mudança de uma cultura depende do quão arraigada ela é, e da existência ou não de múltiplas culturas. Quanto mais profundo o nível de mudança exigido, e mais culturas existirem, mais difícil e demorado o processo. É mais fácil conduzir um esforço de mudança em todos os departamentos do que desenvolver e implementar um modelo para cada área. A profundidade da mudança também influencia; quanto mais superficial, mais fácil de ser feita. Se o foco estiver em normas de comportamento também é mais fácil do que em pressupostos subjacentes ou de natureza humana.

Para eles, a duração da mudança cultural e o quão firme ela está impregnada no comportamento e no processo de tomada de decisão da organização, está relacionado com o processo de mudança. Processos de mudança “de cima para baixo” são difíceis de sustentar, pois há obediência mas não há aceitação.  Processos participativos, apesar de difíceis e demorados, costumam resultar em mudanças que duram, e são sentidos em tudo o que os membros da organização fazem. Existe comprometimento e aceitação com o que o grupo decide. Um processo possível é a utilização do processo “de cima para baixo” como forma de encorajar as pessoas a agir de modo diferente. Assim que as primeiras mudanças forem sentidas, se pode despender tempo para mudanças mais profundas através de um processo participativo.

Tais dificuldades e limites não podem ser ignorados. Os diferentes níveis em que a cultura se manifesta, a natureza implícita e acreditada sem questionamentos da cultura organizacional que a faz ainda mais difícil de acessar, a politicagem envolvida – grupos de poder com interesses próprios quanto à manter ou mudar a cultura, a possível existência de subculturas múltiplas, realmente dificultam o mapeamento da cultura (Langan-Fox & Tan, 1997).

11      Medidas de avaliação da cultura organizacional

Com a relevância da cultura para as empresas, torna-se importante saber o grau de permeabilidade das características da cultura na organização. Isso leva à conclusão do quanto a cultura é forte ou fraca, homogênea ou não, e exerce bem ou mal suas funções. Diversos autores descrevem dimensões da cultura que avaliadas chegam ao entendimento necessário.

Saffold (1988) agrupa a mensuração do impacto cultural em dois grupos.  O primeiro relativo às medidas de dispersão cultural, avalia o grau em que as características culturais estão dispersas em uma organização. Nesse caso ele utiliza o conceito de penetração cultural de Louis (1985 apud Saffold, 1988), que divide a penetração em quatro aspectos:

  • Penetração sociológica, onde se mede o grau de compartilhamento de manifestações culturais entre os diferentes grupos ou subculturas, tanto horizontal quanto verticalmente;
  • Penetração psicológica, quando os valores, significados e pressupostos da cultura são profundamente internalizados pelos membros da organização ou subcultura;
  • Penetração histórica, quando um paradigma cultural particular permanece estável por um longo período de tempo e o quão fielmente este é transmitido às gerações subseqüentes;
  • Penetração de artefatos, quando elementos intangíveis da cultural tornam-se visíveis através de artefatos visíveis como a estrutura organizacional, políticas, rituais de socialização, ritos comportamentais e slogans.

O segundo grupo de indicadores de impacto cultural se refere às medidas relativas à potência da cultura, e julga o poder do paradigma cultural como influenciador do comportamento. São elas:

  • Coerência elementar – a coerência entre os elementos culturais;
  • Potência de símbolos – a facilidade com que os símbolos são capazes de mobilizar emoções e lealdade;
  • Adequação da estratégia – compatibilidade da cultura com as habilidades internas e demandas externas;
  • Aloplasticidade cultural – sua capacidade rápida de adaptação sem traumas, aumentando seu desempenho. Culturas mais rígidas sofrem devido à falta de habilidade para competir.

O´Reilly, Chatman e Caldwell (1991) apontam sete características primárias que agregadas captam a essência da cultura organizacional:

  • Inovação e aceitação do risco – grau em que os profissionais são encorajados a serem inovadores e assumirem riscos;
  • Atenção ao detalhe – grau de precisão, análise e atenção a detalhes exigidos dos profissionais;
  • Orientação para resultados – o quanto os gestores focam mais em resultados e conseqüências do que em técnicas e processos utilizados para atingir tais resultados;
  • Orientação para pessoas – o quanto gestores consideram em suas decisões os efeitos destas para os profissionais da empresa;
  • Orientação para equipe – o quanto o trabalho é organizado preferencialmente em equipes do que em indivíduos;
  • Agressividade – o quanto as pessoas são mais agressivas e competitivas do que indolentes, calmas;
  • Estabilidade – o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste ao crescimento.

Para Kilmann, Saxton e Serpa (1986) três são os impactos da cultura sobre a performance e o comportamento organizacional:

  • Impacto da direção trata do curso que a cultura está levando a organização a seguir. Se a cultura age de forma favorável ou contrária ao atingimento dos objetivos da empresa;
  • Impacto da penetração indica o quanto uma cultura é compartilhada pelos membros da empresa. Se a cultura é impregnada de forma igual por todos ou se é vista diferentemente por cada um;
  • Impacto da força considera o nível de pressão que a cultura exerce nos integrantes do grupo, independente da direção. Se a cultura faz com que as pessoas sintam-se compelidas a seguí-la ou apenas sintam que se trata de uma sugestão de comportamento.

Por último, Calori e Sarnin (1991) medem a força da cultura organizacional em duas dimensões: homogeneidade das respostas de seus membros e intensidade da cultura (alta intensidade significa que alguns valores emergem como sendo distintivas características da companhia).

12        Referências bibliográficas

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