Turnover na Prática

O que é? 

Dentre as preocupações de gestão de pessoas, o turnover muitas vezes aparece no topo da lista. Voluntário (o profissional pede seu desligamento) ou involuntário (a empresa decide pelo desligamento do profissional), é preciso acompanha-lo de perto. Parte do turnover é inerente ao tipo do negócio. Em call centers, por exemplo, permanecer menos de 3 meses é comum, já no setor fabril isso está muito acima da média do segmento, indicando uma possibilidade de problema.

Como calcular?
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O cálculo do turnover normalmente é mensal. É necessário ter a quantidade de pessoas que saíram da empresa no período (demitidos e demissionários), o total de pessoas na empresa no final do mês anterior e do mês atual. Vamos às contas…

Turnover = quantidade de desligamentos no período / média de profissionais no período considerado.

 Como analisar?

O primeiro passo é comparar o turnover atual com o histórico da empresa. Isso permite identificar se existe estabilidade. A segunda comparação é com o turnover das melhores empresas para se trabalhar no setor. Uma rotatividade acima da média requer atenção. A primeira análise necessária é quanto à origem dos desligamentos. O turnover involuntário costuma ser reduzido após mudanças no processo seletivo. Quanto maior a sintonia entre o contratado e a empresa, menor a chance de saída involuntária. Um processo rigoroso, avaliando o maior número possível de competências requeridas, é uma forma eficaz de reduzir a rotatividade. No turnover voluntário, é muito comum a alegação de motivo para a saída ser “para ganhar mais”. Na maior parte das vezes esse é apenas o sintoma, a ponta do iceberg. imagem2É preciso entender o que realmente levou o profissional a colocar seu currículo no mercado ou aceitar o convite de um head hunter para conversar. Respondida essa pergunta, se descobre o verdadeiro responsável pelo turnover. A causa raiz da alta rotatividade é o que precisa ser tratado. Nesse caso, uma entrevista de desligamento em profundidade é de extrema importância.

Em torno de 70% da satisfação de um profissional está ligada à relação com seu líder e não com a instituição. Ruídos de comunicação, desrespeito, parcialidade e pouca transparência são causas comuns de pedidos de demissão. Ferramentas de monitoramento de satisfação e das práticas culturais são fortes aliados na identificação e tratamento das causas.

Quanto custa o turnover?

 A primeira resposta a essa pergunta refere-se ao valor pago a empresa de recrutamento e seleção ou, quando feito internamente, o custo dessa equipe. Mas não só isso. O custo do turnover envolve as horas internas investidas em seleção, as horas extras de quem está cobrindo a posição enquanto ainda em aberto e/ou a não produção nesse período, o tempo investido pelo gestor e outras pessoas na integração e treinamento do recém chegado, a remuneração total da pessoa enquanto em adaptação (sem produzir aquilo pelo qual está sendo remunerada). Na prática, o turnover custa para a empresa entre 10 e 18 vezes o salário da posição, variando conforme a faixa salarial e treinamentos formais oferecidos para esta vaga.

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Existe também um custo moral. A saída de um profissional por má contratação abala a credibilidade do RH e do líder. É seu papel contratar corretamente, quando isso não está acontecendo… A moral da equipe também é impactada, pelo sentimento de ‘novamente teremos que trabalhar mais horas ou treinar alguém desde o início’.

 Turnover é sempre ruim?

Depende… O turnover pode ser considerado tóxico mas também pode ser saudável. Quando existe uma saída desenfreada, impactando na perda de conhecimento da empresa e desestruturação do negócio, de fato o turnover é custo e dos piores. Ele compromete diretamente a margem do negócio. Já em situações de estagnação, manutenção do status quo e marasmo criativo, o turnover é um mecanismo de entrada de novas ideias e pontos de vista, uma forma de encontrar soluções para velhos problemas. Nesses casos, a oxigenação do quadro de profissionais passa a ser necessária para a sobrevivência. A troca de pessoas, trazendo perfis complementares e novos olhares é muito bem vinda. Nestes casos, a contratação deve primar pela diversidade e não por contratar ‘mais do mesmo’.

Meu turnover é saudável, preciso fazer alguma coisa?

Quando o turnover é próximo das melhores empresas para se trabalhar no setor – um bom referencial para essa informação é o Manual de Práticas do Great Place to Work Institute Brasil – passa-se a investir na reposição de talentos. A forma mais comum é atuar de forma reativa, conforme demanda: só ao receber um aviso de desligamento trabalha-se o preenchimento da posição. Para melhores resultados, podemos tornar o processo proativo. O primeiro passo é identificar as posições críticas da organização e os possíveis sucessores a curto, médio e longo prazo. A inexistência de um sucessor mapeado indica, no limite, risco futuro para o negócio. É papel do RH olhar o mercado, identificando candidatos mesmo não havendo a vaga. Outro mecanismo é acompanhar o resultado das avaliações de performance. Um profissional avaliado repetidamente como abaixo do esperado de uma cultura de meritocracia é um sinal de necessidade de reposição de talento. Não havendo sucessor preparado, o mercado precisa ser vasculhado com antecedência. Programas corporativos de recrutamento e desenvolvimento de pessoas são outra forma de preparar sucessores. À medida que tais iniciativas tornam-se constantes, periodicamente forma-se uma nova leva de sucessores, minimizando o impacto do turnover. Uma ultima sugestão é acompanhar o planejamento estratégico e seu reflexo no dimensionamento do quadro. Desse modo, sabemos quais são os aumentos de quadro previstos e as competências necessárias, levando também a uma caça proativa de talentos no mercado. O turnover tira o nosso sono, mas ele pode ser combatido e minimizado.

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